突然之间觉得，和一些事情、一些人已经渐行渐远了，无论是生活轨迹、周遭的环境（生活、学习、工作）、结构和网络（知识结构、人脉网络），都是这样。就比如交叉线，相交之后越来越远。

 

 

当越来越多的人在讨论美国的次贷危机和经济走势对中国企业的影响时，长江商学院院长项兵在“用友2008经营与管理创新年会（http://focus.it168.com/200809/ufida/index.html）”上总结了自己通过35年的观察，对国外跨国公司在中国本土的生存状况的看法，以及改革开放30年来中国本土企业的局限性。

在项兵看来，有一些国外的跨国公司总是在抱怨中国的经济环境、市场政策等因素，更有甚者，一些跨国公司在进入中国不久之后就退出了中国市场。而另外也有一些跨国公司静下心来研究、学习中国的市场，并且还获得了很多的经验。以可口可乐为例，中国人没有可口可乐照样可以解决口渴问题，但可口可乐在中国取得了成功，这主要归功于它去学习和适应中国的市场。

 

总结起来还是那句话：“态度决定一切”。

2008年是中国改革开放30年，现在中国的GDP占到全球近6%，中国也是全球第四大经济体，中国的出口量和外汇储备量都是全球第一，而经济总量的增长在全球也是第一。在中国经济取得巨大成就的同时，也造就了国内的一些非常优秀的企业和企业家，但即使这样，中国的企业和企业家也不能丧失学习的能力，否则就有可能出大问题。

 

项兵说：在任何情况下，企业和企业家都应该具备危机感和学习的能力，只有这样才有可能取得大的成就。

 

改革开放30年，虽然取得了巨大的成就，但在一定程度上也设定了本土企业发展模式的局限性。在项兵看来，局限性主要体现在两方面：第一，中国的成功企业主要立足于诸如鞋子、袜子、打火机等的非主流市场；第二，目前中国的企业整合的主要是国内的资源。

在全球市场上，中国企业做的更多、更优秀是国外跨国公司基本上不愿意做的。目前为止，中国企业在全球的主流市场----诸如发电设备、动力机车等----没有实质性的突破。

 

以制造业为例，中国有哪一家制造企业拥有真正属于自己的核心技术？大部分的中国制造企业基本上是专注于科技附加价值相对较低的生产，基本上是靠生产规模、产能来赢得市场成功和份额。如果企业过度关注产能化，就很容易在市场上形成产能过剩。产能过剩以后，企业之间就开始拼价格。当国内的价格战血流成河之时，然后再出口。从产能化，到价格战，最后到出口，在过去这个周期是10年或者8年，而现在却越来越短。

 

拼价格、降低生产成本是目前国内企业参与竞争的主要方法，而现在有太多的企业和企业家也在用这种战法参与全球竞争，但此时这种战法就不灵光了，所以就需要企业经营与管理的创新。

中国的市场和资源广大，这就让国内的本土企业在红海中拼杀的同时，优先整合国内的资源，所谓“近水楼台先得月”。而本土企业更应该视野再开阔一些，放眼全球，在全球市场上找好自己的定位，让企业不再是关注低科技附加值。

一个帅老头儿，做过微软（中国）公司的高管，当初在吴士宏掌管微软（中国）的时候，直接向吴士宏报告工作，而他曾经的美丽女下属们，如今都在IT和财经界公司里身居要职；也做过某IT公司的老总，拿着百万的年薪，但之后在自己开创的公司里拿着与之前相比甚是微薄的薪金。

 

这个帅老头儿很注重细节：在与别的公司洽谈生意的时候，身边从来不带秘书，以显示对对方的尊重；在赠送给别人的书上写下的不仅仅是自己的名字，还有对读书人的感谢和祝福。

 

就是这个帅老头儿，当我注视着他两鬓的斑白的时候，他用尾腔里略带东北味的口音说：你们离54岁还有好几十年，还有很多“错误”可以犯。他还说截至目前最令自己忘怀的一件事，是在几年前的保龄球比赛中连续12次的满分。在这12次的保龄球“全垒打”之后的几年里，这个帅老头儿在2005年一次性收购了八家公司。

 

这个做法起源于他的一位朋友的看似戏谑的一句话，当时这个帅老头儿问他的朋友，如何做好收购一家公司之后对业务和文化的整合，作为“万通六君子”之一的王功权告诉他，那索性就一次性收购七、八家。

这个帅老头儿就是谭智，如今是分众传媒CEO兼框架传媒董事长――――这是他现在的头衔。之前，他是UT斯达康公司中国区高级副总裁、微软（中国）公司副总经理、8848（即珠穆朗玛电子商务邮箱公司）CEO、TOM集团高级顾问。
 

 

2004年11月，谭智加入框架传媒任董事长----框架传媒是国内一家做公寓电梯平面广告的公司，也是国内开发中高档公寓电梯平面广告最早的运营商之一。框架传媒到运营模式是，在中高档住宅区内的电梯和公共空间安装配置框架，并把框架空间出售给广告客户。

 

电梯平面广告行业的门槛低，行业的集中度不高，所涉足的公司多，品牌杂。2005年之前，较大规模的同行业公司除了框架传媒之外，还有朗媒传播、阳光加信、信诚四海、广州圣火等十几家。这种环境就造成了此行业内鲜有明显领先者，而同业间的竞争也处于一种胶着状态。

提到了公寓电梯平面广告业务，自然会想到江南春执掌下到从事楼宇视频广告的分众传媒。

 

2005年3月，谭智对江南春说：计划将北京、上海、广州、深圳四地的多家电梯海报公司整合成一家，并将其整合上市。江南春听后一笑置之，认为这几乎是一个不可能完成的任务。

其实，谭智在与江南春见面之前已经开始了运作。2005年1月份，谭智与汉能投资、IDGVC及部分私人投资者一起，开始借助资本力量进行行业整合。2005年2月至9月份，仅仅8个月之内，框架传媒并购了全国所有8家主要竞争对手公司，从而使得框架传媒在业内占据了90%以上到市场份额。2005年10月份，框架传媒以1.83亿美元到价格整体出售给分众传媒（分众传媒于2005年7月13日在美国纳斯达克上市）----被认为是不可能完成的任务，被完成了。

现在回过头来看一下谭智在2005年1月份制定的收购进度表：

 

“2005年2月是中国传统春节，春节过后就开始洽谈收购，到7月份收购结束，然后进行内部整合，10月份进行第一轮融资，解决公司到资金问题，2006年的第二季度开始做上市准备工作，在2006年底之前上市。”

 

这份时间表也许过于激进，但在谭智看来自己已经偏于保守。

 

按照谭智当时的计划，共收购6家公司，3个月到运作周期。具体就是：每个星期谈一到两家，下一个星期再谈一到两家，6家公司平均每家谈4次，每次大概谈上半个小时，一共需要12个小时和24次谈判。

 

谭智的策略是重点突破第一家。第一家的谈判成功了，就可以了解和总结整合谈判所需要经过的流程、具体条款以及发现潜在到问题和风险。在谭智与其他几家公司谈收购的时候，他秉持着一个细节标准，即在谈判的过程中用“整合”这个词，而不是“收购”。

 

一着棋动，全盘棋活。到2005年7月份，历时6个多月，框架完成了对8家企业的“整合”。

如果忌讳说“收购”而用“整合”来代替，是一种谈判策略的话。那么，在2005年7月份之后的日子里，谭智就要对新框架进行真正的整合了。按照谭智的设想，从2005年7月份开始到12月份，半年的时间都是整合调整阶段，一是整理市场，二是整理公司。整合阶段的主要任务确定为建立系统、创造业界、降低成本三大方向。

 

首先是对新框架下员工的整合。在人事安排方面，谭智采取的策略是：基本上完整保留整合过来的公司组织架构和员工，对于一个城市有两家并购的公司，每个城市整体上保留一家，而另一家公司的管理层整体出局，这样就在未来的和作中减少了冲突。

 

下一个要整合的就是企业文化，这个被一些人看来有些“务虚”和“不着调”的因素。经过激烈讨论，最后把新框架的企业文化核心浓缩为“和谐、高效、执着、务实”。所确定的这个文化核心成为整合框架团队的重要指导原则。

整合给新框架带来的最显而易见的，是销售价格的提升与物业楼盘价格的下降。新框架整合完成后，广告销售价格统一了起来，恶意杀价的现象不复存在，不在是大家在一片“红海”中拼得你死我活。另外，物业资源的价格下降，使得框架可以专注于提升产品的客户价值，拓展优质客户群体，这样，客户资源就越来越健康和丰富，而框架的品牌价值也在一同增长。

框架收购（“整合”）的过程是不可复制的，是拓展的一片蓝海。

前惠普中国区总裁孙振耀离开惠普之后，在天涯上发的一个帖子（http://zhaojiankai2helloworld.spaces.live.com/blog/cns!1D020201ED301679!644.entry）一时间在坊间流传甚广，并且总会被人解读出不同的心得来。孙说自己想先去考一个飞行员执照，然后在自己人生的最后十几年的时段再去选择学管理硕士。

 

其实，孙在离开之前已经在惠普工作了25年。他把自己学管理硕士放在自己人生的最后，因为他认为经过这么多年的管理工作，自己是有一些心得、经验、体会的，想在最后通过学术的训练，把自己的经验加以提炼、总结，加以知识化和结构化。

 

看如今，商学院林立，MBA遍地。当你在公司会议上说出一个组织行为的公式或者理论的时候，立即会有两三个人告诉你，他们明白你所说的，因为他们在上MBA的时候也学到过。

 

当把在商学院中学到的那套理论生搬硬套到公司管理中得时候，并不能让你的公司就此进入世界500强，或者让你所领导的组织团体成为最佳。更何况，在积淀了几千年文化的中国人的组织内。

MBA在商学院中是一门学科，在学员眼中也许是一纸镀上了金的文凭，而更或许，它应该是一门“手艺”。

管理学科中的《组织行为学》和《人力资源管理学》中都有提到“企业战略决定企业命运”、“最好的组织就拥有最好的员工”、“工作等同于生活与否”、“经济奖励能提高组织绩效”等说法。可是，当商学院的博导教授们在向自己的MBA学生传授或者阐述这些理论的时候，是否考虑过正在把一个一个的教条套在这群聪明人的头上。

 

商学院案例中，会有对诸如IBM、英特尔、惠普等公司的剖析，大概的核心无非就是什么“战略决定命运”、“创新”之类。找到一个参与其中的的当事人，用客观、不带感情色彩的话语来叙述当时公司的战略业务调整，几乎是一个不可能完成的任务。所以，这些案例中，大多是对这些创新公司的马后炮言，往往会向人们阐述公司企业在灵光一闪中的新转移战略，而没有去深讨公司一路走过几十年甚至上百年的那段历程、坎坷、沉淀，以及偶然性事件。案例中大多是成功企业，而对于一个成功企业的管理者而言，需要一个能够让自己和大家都能相信的意识形态理由，以此来印证自己的战略能力和领导能力。

 

正如有人所说，现代人所著的古代史，其实都是现代史，是以现代人的眼光来看古代历史。

 

管理，究竟是如书中所说是事实，还是以讹传讹的传言，或者根本就是在胡扯？

 

MBA课程中所学到的案例、理论，靠谱的时候固然有，但是不是更多的时候是把组织往火坑里推呢？

 

（备注：读《管理的真相----事实、传言与胡扯》）

 

某年某月某日的某晚，某人沉醉后拿起床头柜上的杯子倒水喝。杯子是倒扣在柜子上的。某人无论如何倒水，也到不进去。遂自言自语：“这杯子怎么没有口儿啊……”于是，拿起杯子看了看下面，又自语说：“咳，还奇怪了啊，连底儿也没有啊…..”

 

课堂上，老师说：“如果中间说话的同学能像后面打牌的同学一样安静的话，就不会打搅前面睡觉的同学了。”

 

兄弟连（Band of Brothers）：
“我们孤胆，我们并肩；
我们优秀，我们卓尔不群”

 

电视剧的最后，战败后但仍高傲、倔强的德国将军对自己的士兵说道：

 

【德文】
“Männer, 
Es war ein langer Krieg.
Es war ein harter Krieg. 
Ihr habt tapfer und stolz für euer Vaterland gekämpft. 
Ihr seid eine ganze besondere Gruppe, 
die miteinander einen Zusammenhalt gefunden habt, 
wie er sich nur im Kampf entwickeln kann.
Unsere Kameraden, 
die Schützenlöcher geteilt haben... 
die sich in schrecklichen Momenten gegenseitig gestützt haben... 
die den Tod zusammen gesehen haben und gemeinsam gelitten haben. 
Ich bin stolz mit euch gedient zu haben. 
Sie alle verdienen ein langes und glückliches Leben in Frieden.”

 

【英文】
“Men,
It's been a long war .
It's been a tough war. 
You fight bravely and proudly for your country. 
You're special group. 
We found another bonded and exits only in compain among brothers. 
We've dig fassula help each other in die moments, 
we've seen death and suffered together. 
I'm proud to serve with each of you. 
You deserve long and happy life in peace.”

 

【中文】
“士兵们，
这是一场漫长的战争
也是一场艰苦的战争

你们英勇而骄傲地为祖国作战
你们是不平凡的一群
彼此紧密相连
这样的友谊只存在战友中
在兄弟之间

共同使用散兵坑
在最需要的时刻彼此扶持

你们看过死亡
一起接受磨难

我很骄傲能与你们每个人共同服役
你们有权享受永远快乐的和平生活”

 

作为花絮部分，E连的老兵麦克-兰尼回忆说：“I remember my grandson asked me the other day, he said: ‘Grandpa, were you a hero in the great war?’ ‘No,’ I replied, ‘But I served in a company of heroes.’（ 有一天我的小孙子问我：‘爷爷，你是大战中的英雄吗？’我回答：‘不，但我与英雄们一同服役。’）”