周五晚上，某大学内的超市内，人多，收银台前排起了长队。

 

    为方便顾客，超市方开设了一个快速通道，即为三件以下商品的顾客服务。并在此收银台前竖起了指示牌，写到：“购物三件以下（含三件）顾客，请在此结帐。”

某男生，推着购物车来到此快速通道结帐，车中的商品明显大于10件。

 

    当轮到他的时候，负责收银的服务员小姐用质问的口吻对此男生说：“请问这位同学，你是理科生，还是文科生？”

 

    此男生很迷惑的说到：“这有什么关系吗？”

 

    服务员小姐指着指示牌说到：“我只是想知道你究竟是不识字，还是不识数！”

 

原文首发于IT168信息化频道
http://cio.it168.com/a2008/0728/198/000000198700.shtml

内容提要：作为企业的CIO，在选择企业台式电脑的操作系统时，如今你会选择微软公司的Vista吗？Vista对CIO选择意识上的第一影响，恐怕就是它对于电脑硬件配置的极端要求了。但是你知道吗，现在越来越多的大企业和公司对Vista牢骚满腹，甚至有的企业的选择是跳过Vista，而在使用Windows XP的前提下等待Windows 7的上市。

 

关键字：企业信息化,企业IT采购,Windows Vista

 

 

    作为企业的CIO，在选择企业台式电脑的操作系统时，如今你会选择微软公司的Vista吗？Vista对CIO选择意识上的第一影响，恐怕就是它对于电脑硬件配置的极端要求了。但是你知道吗，现在越来越多的大企业和公司对Vista牢骚满腹，甚至有的企业的选择是跳过Vista，而在使用Windows XP的前提下等待Windows 7的上市。

    美国时间2008年7月24日，在微软年度分析师大会（Microsoft Analyst Day）上，微软CEO史蒂夫•鲍尔默（Steve Ballmer）说：“Windows操作系统就是微软所呼吸的空气，我们需要‘吐故纳新’，我们正为此加倍努力。”他还说到：微软所推出的Windows和Office产品，已经有大量用户在使用。

 

    鲍尔默的这个比喻倒也恰当，Windows的确是微软公司的核心业务，就如同空气之于人类。但是，在从Windows XP到最新版本的Vista，微软用了五年多的时间，微软的这次“换气”的时间间隔似乎有点长了。也许是憋得太久的缘故，在2007年1月份，微软在纽约城搞了一场算是空前的Vista新品发布会。当时，特技演员从7层高的楼上直飞而下，随之把一面巨大的微软旗帜展现在人们的面前；而微软租用的纽约时代广场剧院里，摇滚乐队为Vista的出生演奏着一片喧闹；发布会现场的嘉宾有戴尔、东芝、AMD等公司的众CEO，而史蒂夫•鲍尔默则慷慨激昂地宣布这是“软件行业历史上最盛大的发布会”。

 

    如果说Windows是微软所呼吸的空气，那么Vista这口新鲜空气似乎让微软有点呼吸不畅。截至本年3月31日微软财年的第三个季度中，微软台式电脑Windows部门的收入为40.3亿美元，下跌了2%。如微软所言，截至3月31日，已经售出了1.4亿份Vista产品。如果按照这个数字计算，在台式电脑操作系统市场上，Vista与Windows XP可谓“平分江山”。但是，按照微软的预期，Vista的销售量在全部Windows系统中应该占到80%，而实际的销售比例是Vista占65%，Windows XP占35%。对于这个比例，微软归咎于盗版的因素，可是，正如花旗集团分析师所言：“所有人都摸不着头脑，他们问：‘难道就没有其他原因了吗？’”

 

    从SQL Server 2000到SQL Server 2005，微软用了五年的时间。从Windows XP到Vista，微软用了五年多的时间。SQL Server 2005并没有改变微软在企业级数据库市场中位列第三名的格局，而Vista的出生也并没有给企业用户带来如其发布会效果一样的“盛大”应用。

 

    先抛开Vista的功能不说，单就其对电脑硬件配置的要求就会让企业在选择时皱一下眉头。微软在2006年5月18日公布了Vista硬件系统配置要求表示，Vista可运行在于近年推出的任何一款PC上，最低配置为800MHz处理器和512MB内存，这只是最低要求。而据当时的业内人士认为，Vista的最佳配置应是2.0GHz处理器和2GB内存。面对这样的硬件配置要求，作为企业的CIO，如果你建议企业选择Vista，那么请你事先做好成本预算，并与企业的CFO事先沟通一下，再去触CEO的霉头。作为同行，别的企业的CIO也许可以给出些“积极”的建议，比如美国大陆航空公司的CIO。美国大陆航空公司的4000台电脑如今都在运行Vista，他们尤其赞赏Vista的节能优势，比如让闲置电脑休眠后能快速启动等特性。用大陆航空的CIO的话说：可以确信Vista在能耗方面可以节省下一笔钱。可即使这样，也请你先衡量好硬件选购成本和能耗节约成本究竟谁重谁轻。

 

    在运行速度方面，Vista在诞生不久后，世界著名电脑杂志《PCWorld》通过测试后得出结论，Vista总体运行速度慢于Windows XP，但在有多核处理器的电脑上速度更快。多核处理器——恐怕作为CIO的你需要在预算成本上多加上一项了。

 

    2008年1月，Vista上市一年。据此时微软的官方数据，Vista已售出1亿套。但是根据信息市场情报中心(MIC)2007年12月发布、针对国内规模在200人以上企业所做的调查报告显示，当时有51%的大型企业尚未规划要采用Vista，而计划在2008--09年升级的企业也仅有20.8%。企业采购新IT系统时，多半会将生产力提升列为考虑重点，而Vista增加的新功能虽然很炫丽，但却未必能提升生产力，企业主动升级的意愿自然很低。企业要的是生产力，不是带有翻页效果的窗口切换。Vista与Windows XP相比较，实在是没有什么新特性。对于企业而言，也实在没有升级的必要。美国的一家航空公司虽然购买预装了Vista的戴尔电脑，但其在买到手后，却把操作系统从Vista降级到Windows XP，以避免受到Vista缺陷的困扰。

 

    企业中的IT架构是经过长时间来搭建完善的，其中的硬件系统、电脑操作系统、应用软件系统不能保持同一级别和同一商家。所以，系统兼容性就成为CIO在考虑Vista时的一个重要因素。微软在推广Vista时，把提升系统安全系数作为最大的噱头，但微软也同时提出企业的软件和硬件系统更难与Vista相兼容。事实上，有相当数量的软件无法在Vista系统上运行顺畅。企业IT技术/产品的采购官员认为Vista没有给企业员工带来任何有价值的东西。而一家航空公司的高级副总裁则直接表示：“继续追求定期升级操作系统对我们而言没有任何商业价值。”况且，以Google公司的“Google App”为代表的通过互联网收发电子邮件和完成类似微软“Word/Excel”的软件使用模式，正在转变人们对电脑操作系统的依赖。

 

    在鲍尔默深情款款地表示Windows之于微软，就如同空气之于人类的时候，美国知名市场研究公司Forrester Research发布的针对5万家大型企业进行的调查报告显示，2008年上半年期间，全球87.1%大型企业用户仍在使用微软Windows XP操作系统，使用微软Vista的相应比率仅为8.8%。报告显示，对于那些已经在使用Windows XP操作系统的企业用户来说，他们很少愿意向Vista升级;在已升级到Vista的企业用户中，绝大多数此前是在使用微软Windows 2000或Windows 98等旧款操作系统。

 

    如今，在Vista上市一年半多的时候，对Vista持观望态度的企业数量在增加。而更有甚者，一些企业用户已经明确表态有意跳过Vista。其中，以通用汽车公司最为积极。

不久前，通用汽车公司坦言，鉴于Vista在最初测试中暴露了太多的问题和混乱，他们将绕过Vista。通用汽车公司的首席电脑系统和技术官说：“我们正在考虑跳过Vista，直奔Windows 7。” 鉴于Vista对计算机的处理能力和内存的高要求，通用汽车公司的许多计算机完全无法运行Vista系统。该技术官表示：“等我们对硬件进行升级的时候，Windows 7或许也将推出。”对于Vista的软件兼容问题，通用汽车的软件供应商目前仍无法保证提供的所有软件能够很好地在Vista系统中运行，因此通用汽车现在一直坚持使用Windows XP。这名技术官认为，通用汽车可能会在三四年内安装Windows 7。

 

    这名技术官也许在意识逻辑上有点偏差，通用汽车计划安装Windows 7的预计时间，首先要以微软公司Windows 7的研发上市时间为大前提。

 

    如今，走了比尔•盖茨后的微软总部内仍是一番忙碌景象，微软的研发人员正在为下一版本的Windows 7而努力。虽然鲍尔默承诺，对于下一版Windows，企业用户不必再像从Windows XP到Vista那样苦等五年之久。但是，微软一向善于模糊产品发布时间来混淆视听。今天鲍尔默说用户不用再等五年，但也许五年后，他会以一个堂而皇之并充足的理由向企业用户宣布需要再等5年。套用电影里的一句台词：“五年，五年又五年，已经差不多十五年了……”

 

“足球是中国人民的一块心病，就像一个穷人家，近些年家境渐渐富裕了，但养了一个傻儿子，真不让人省心。吃好喝好，没委屈过他，但他从没干出个人事儿。哄他吧，他冲你傻笑；说他吧，他智商低；骂他吧，他流鼻涕；打他吧，他还真敢跟你犯混。唉，前世作孽啊。”

 

--------1998年，《新周刊》出版《世界杯大批判》增刊，其中《中国人看世界杯》一文中写到。

 

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【文/刘国华】
【注：本文转自刘国华的博客，原文地址为http://blog.sina.com.cn/s/blog_59c322750100a2xm.html】
【作者系复旦大学EMBA，独立撰稿人。】
【作者声明：本文与作者目前所供职的任何单位与无任何关联】

 

    日前，SAP中国区的“最新人事地震”再度引起主流媒体的关注,也引发一些业界人士的评论。作为中国ERP或者管理信息化行业的老记者、老编辑，也基于对这个行业和SAP公司十年以上的了解和交道.为所谓“非常公司政治”的是非计,为新闻事实的真相计，也为此前我所尊敬的SAP中国公司的未来计。

 

    我有必要在此撰文纠正部分媒体对相关事实真相的失实、误解以及一些业界人士相关评论的曲解与错误。

 

 

    7月18日,SAP公司发给媒体的书面声明指出:“SAP中国公司确认张雪峰先生、蔡建明先生和王纹先生已从SAP公司离职。”同时,一些媒体也在使用SAP“离职门”这样的新闻大标题报道此事。实际上,据本人与数位SAP知情人士细致调查,到目前为止,仅仅是SAP中国公司单方面向媒体宣布这三位副总裁已经离职,而这三位副总裁在本文写作之前并没有提出任何离职或请辞的动议。

 

    7月8日,有200多位SAP员工参加的 “SAP中国第三季度销售大会”（以下简称“九华山庄会议”）上,今年五月刚刚空降SAP任中国区董事总经理的张烈生宣布新任命四位副总裁,同时也宣布对蔡建明和张雪峰职务的调整。此后，当张向全体与会员工征求意见时，蔡建明、王纹、张雪峰先后上台对公司此次高管人事变动提出质疑或者发表评论。在上台发言的三人中, 特别值得一提的是,王纹是SAP负责售前的副总裁，在这次人事变动中本来和他没有任何关联，王纹还是继续担任负责中国售前的副总裁，据与会的SAP员工向笔者介绍,“他是实在看不上现在的管理层所作所为，才挺身而去上台发表意见，是可忍孰不可忍。”

 

    应该说,无论从法律意义上,还是基于管理变革的基本常识上,这三位SAP中国区资深副总裁在公司内部会议上的言行并没超越他们的基本的权利范围之外,并且，据本人对事实、对SAP自年初以来一系列人事调整及其背后的深层原因来看,这三位副总裁发言的内容也是对当下SAP中国区管理症结所在之切中肯綮的意见和建议。事实上，他们的发言在会议现场也立即引起很多SAP员工的共鸣与支持，而宣布此项任命的张烈生在经历三位副总裁的质疑后也不知所措。

 

    事实上，无论SAP公司此次“人事调整”是否合理、是否能够赢得SAP中国区绝大多数全体员工的真实拥护，或者SAP中国区工会的同意（假如SAP中国公司已经依法成立了工会组织）。针对大会上三位资深副总裁持有异议的发言，当时在场的张烈生及纪秉盟的的助理等高管人员，都可以采取更加妥善的方法应对。例如，张烈生可以做出这样的表态：“因为我来公司还不到三个月，对于三位高管的意见，我会向北亚区董事长纪秉盟及其他高管汇报并沟通，然后对你们给予积极的回复。”

 

    而在笔者看,面临此类推动管理变革过程所出现的冲突，这也是张烈生作为SAP中国区“新任一把手”应该能够处理好的基本职业能力和素质,更何况这样的冲突是发生在全球范围内自称“管理大师”的SAP公司。

 

 

    但事实上，SAP中国公司在会后的一系列行动确实令人瞠目。

 

    ７月８日九华山庄散会之后，SAP与会人员回到北京市内。当天晚上，SAP亚太区人力资源总监Jennifer立即电话通知张、蔡、王（以下简称“张蔡王”）三位副总裁，“从次日起不要回SAP公司上班，并说明此电话通知并非对三位员工的解雇通知”。三位副总裁接此电话通知后表示，请公司正式提供书面的通知，双方并约定第二天早上由张雪峰副总裁至公司领取有关“令其不要回公司上班”的书面通知。

 

    ７月９日早晨，张雪峰如约回公司领取书面通知。据目击者介绍，张并没有上楼，而是SAP公司人力资源部门将“书面通知”送到楼下交给张雪峰。此书面通知与昨日晚上电话通知内容基本一致，即通知“张蔡王”三位不要回SAP公司上班，并书面再次说明此通知“不是对三位员工的解雇通知”。据知情者透露，张接受此书面通知时，向公司人力资源部门相关人员表示，“我们要咨询一下律师，再回复公司的决定(即通知)。”

 

    这三位在SAP供职至少５至１１年的老员工、老高管，随即持SAP“拒其上班”的书面通知，找北京有关律师咨询。有关律师在详细了解相关事实起因、经过之后表示，SAP针对三位副总裁的“书面通知”没有任何法律依据，并建议三人继续回公司上班。

 

    当天下午两点左右，“张蔡王”三人据律师的建议回公司上班。最先到达公司的是蔡建明副总裁，蔡到达SAP中国公司大门口时，此地的气氛已经非常紧张，有三名保安把守。蔡提出进入公司大门上班被有备而来的保安当场阻拦，蔡首先向保安表示：“我是这个公司（指SAP）的员工，你们没有权利不让我进入自己的公司上班。”与此同时，围堵在SAP公司门口的人力资源部门相关人员也表示，不许蔡建明进入公司大门。

 

    蔡的要求遭到三名保安的拦阻，双方因此发生争执。不久，SAP公司相关员工随即打电话报警，警方随即派出警察至SAP公司现场处理。在这一过程中，张雪峰与王纹两位副总裁也先后来到公司门口并进入公司办公区域。

 

    据目击者介绍，赶赴现场的警察表示，这是SAP公司内部的人事调整事务与争执，并非社会治安管理条例的管辖之内的事务。“警察管不了”，警方在建议由SAP公司与员工协商解决之后离开。“张蔡王”三人获准重返SAP公司办公室区域上班之后，各自己如往常一样开始工作。但仅仅数十分钟之后，即在下午三点半到四点之间，SAP亚太区人力资源总监Jennifer当面通知张、蔡、王三人“已经被正式解雇”。Jennifer对蔡建明说,“我代表Mark Gibbs（纪秉盟、SAP北亚区董事长兼CEO）通知你，你被fire（解雇）了。”理由是因为你们违反公司今天上午发出的书面通知的规定，即“不要回公司上班”的书面通知规定。

 

    “张蔡王”接此被同时解雇的“最新指示”之后，随即电话向他们的律师咨询，并按律师的建议离开了SAP中国公司北京总部。

 

    7月10日,SAP中国公司向包括《21世纪经济报道》在内的媒体发出新闻稿，该新闻稿宣布SAP中国公司新的四位副总裁的任命，但对于“张蔡王”三人的去向及如何按排只字未提。

 

     7月18日,SAP公司发给媒体的书面声明说:“SAP中国公司确认张雪峰先生、蔡建明先生和王纹先生已从SAP公司离职”。

 

    以上是自7月8日九华山庄会议之后,到7月18日之间,SAP公司针对新老高管“换血行动”的一系列动作与事实.值得特别一提的是,在九华山庄会议之后,SAP公司针对三位高管的正常质疑所采取的措施是,当天晚上立即通知三位不要回公司上班,而当这三位老员工次日下午咨询相关律师之后,重返公司上班受阻,并最终进入办公区域后仅数十分钟，立即被通知正式解雇.据了解,自从这三位员工于7月9日下午离开SAP之后,SAP中国公司到目前为止也没有与三位老员工有任何联系.

 

    更值得注意的是,在九华山庄会议上宣布任命四位新的副总裁之前,SAP中国公司高管层并没有针对此次高管大调整进行充分讨论并完成达成一致. 据知情者透露,张雪峰副总裁也只是在会议前三天,即7月5日接到公司上级的通知,而且与之讨论的事务仅限于张所管辖的范围内.而在西曼时代，像张雪峰这样为SAP效力１１年之久的资深高管一定会应邀参与整个中国区重大策略与人事决策的全过程，并在SAP公司内部达成一致之后才正式向员工和外界宣布。

 

 

    很显然，单就此次“张蔡王”三位副总裁被解雇事件而论，SAP公司一系列决定与应对措施是无知、无礼、无理、轻率而鲁莽的，这不是一个号称世界级“管理大师”并强调“最佳实践”的公司应有的基本的理智行为，也不是如纪秉盟、张烈生等作为“成熟职业经理人”应有的决策表现。

 

    评其“无知”，是因为SAP公司无视中国法律的基本常识。我国宪法保障公司员工（未正式解雇之前）有工作的基本权利，劳动法针对公司员工工作的权利也更详细的规定。SAP公司在以相关高管发表人事异议为由“拒其上班”的行为违反了中国相关法律法规。一个基本的法律和管理常识是，既使SAP公司对三位高管在内部会议的“人事质疑发言”不满，并决定对其采取包括解雇在内的惩处措施，也完全可以让三位高管回到公司上班的条件下进行沟通，而不是采取“拒之门外”的家长式作风，并在没有任何公共安全受到威胁的情况下，主动引入公共安全力量以阻拦合法老员工的合法行为。

 

    评其“无礼”，是因为SAP公司在第一次内部会议争执之后，并没有努力采取适当措施解决矛盾，而是通过“先请保安”、“再报警”的方式激发矛盾，促使冲突升级，并严重损害三位资深ERP专家与高管的基本权利和人格尊严。

 

    评其“无理”，是因为SAP公司据其“不要回公司上班”这个本身违法的通知没有被执行为由，立即解雇三位资深副总裁的做法没有合理性，也得不到法律、道德甚至众多强烈支持这三位高管的员工的支持。

 

    评其“轻率和鲁莽”是因为SAP公司在短短两天内（７月８号和９号）采取如“电话通知”、“书面通知”、“请保安”、“再报警”、“立即解雇”、“无联系”等一系列激进的連环处置措施，是对公司员工和人才不负责任，也是对SAP公司品牌形象不负责任。

 

    我相信，SAP如此“轻率和鲁莽”处置的方式也是对SAP中国客户不负责任的举措。就三位老臣而言，负责SAP负责石油天然气/矿业/化工行业副总裁蔡建明先生，是5年Winner Circle获得者，4年来他领导的团队业绩占SAP公司的1/3强。而在此次事件之前，蔡建明刚刚与中国石油签下一个高达1.4亿元的ERP项目大单，“这是SAP中国有史以来最大的订单”。SAP公司这种立即“过河拆桥”的解雇方式不仅面临职场基本道德的挑战，也客观上极有可能因为SAP内部的持续性“大清洗运动”影响到中国石油投入巨资的ERP项目的启动与顺利实施。而此前负责SAP中国售前管理的王纹副总裁也一位是业内知名的SAP技术专家与财务顾问，他因为上台讲了几句“公道话”也于次日下午被解顾，就更没道理可言。再说加盟SAP１１年之久的张雪峰副总裁（Bruce），早八年前就担任SAP华东区总经理，后来又担任SAP高级副总裁，自今年初人事动荡以来，张已经连续2次被降级后为SAP公司副总裁，负责钢铁、化工和矿业,无论业界还是SAP员工来公正评价，张对SAP过去８年中的发展做出了重大贡献。

 

 

     事实上，SAP此次“人事地震”并非孤立事件。这是SAP自去年底以来，一系列高层人事“折腾”的延续。众所周知，短短半年多时间，SAP公司经历了西曼离职、黄晓俭离职、纪秉盟空降、李文莉离职、张烈生空降、张雪峰解雇、王纹解雇、蔡建明解雇等一系列眼花僚乱的“大清洗”行动。“张蔡王”三位功臣此次因为上台发表异议同时被解雇使“大清洗运动”再次达到高潮。

 

    不少SAP员工及知情者向笔者讲述了整个“大清洗运动”的事件真相与前因后果。

 

    归根结底，这些人事动荡最根本的原因在于──有关SAP中国公司的战略方向与目标的争执。

 

    一切都要从西曼离职讲起。应该说，西曼无论作为SAP中国区CEO还是后来作为SAP北亚区董事长的前后共计１１年中，他对SAP中国公司的贡献有目共睹，这１１年也是SAP在中国市场发展的黄金时期。笔者也多次与西曼或采访或交流，西曼不仅能讲流利的中文，也是一位非常了解中国国情、中国市场和中国客户的优秀CEO。在他领导SAP中国的１１年中，他不仅将“SAP德国造”所特有的稳健而和谐的管理文化和风格成功移植到中国市场，也赢得了包括SAP全球总裁Hasso　Plattner、孔翰宁在内的SAP总部管理层、SAP中国公司员工、SAP中国众多客户甚至中国主流媒体的尊重和赞誉。

 

    最近有媒体报道说，“西曼（离职是因为）他请求更大的发展，由于没有获得足够高的职位，而选择了其他发展机会”。本人必须指出，这是完全失实的报道。事实上，据笔者与SAP内部多位高管及知情人士求证，西曼之所以离职的真实原因，是因他与他当时的上级在SAP中国区的发展战略上存在严重分歧。西曼认为，中国管理软件市场，尤其是高端市场的增长，并不像SAP总部或亚太区某些人所想像的那么快。西曼主张，SAP中国区业务发展战略应当基于稳健之上的合理增长；而后者及其支持者认为，中国是全球经济增长最快的新兴市场，SAP作为全球管理软件市场的领导企业应以更快速的方式增长。

 

    两派力量因此争执不下，西曼最终选择离职。

 

    西曼的离职也意味着西曼式中国战略路线的屈服。来自Oracle、主张激进改革的纪秉盟从此接任西曼任SAP北亚区董事长，并在一个月之后兼任SAP中国区CEO，全面负责包括大华区、日本和韩国市场。有知情者透露，纪秉盟于今年１月兼任中国区CEO的当天，在SAP工作长达１８年之久、时任大中华区总裁兼中国区CEO的李文莉即离开SAP。李文莉的老朋友向笔者私下透露，像李文莉这样对SAP如此“情深意切”的老臣之所以离开，除了不认同SAP在中国市场所期望的“大跃进式”的业力发展战略之外，实际上也与他本人不认同他的新上级纪秉盟的管理做法与风格有关。在去年１１月加盟SAP之前，纪秉盟在Oracle供职16年，其中12年以上在亚太区工作。在Oracle供职16年之久的“纪秉盟”与在SAP供职１１年之久的“西曼”完全是两种不同风格的人，在思维方式与行为准则上都打上此前各自公司的深刻烙印。早在七前,笔者就在《 ORACLE对SAP：技术前卫与管理老兵的较量》一文中指出, 这两家至少在当年“不共戴天的死对头”在发展战略与行事风格完全不同, 拉里•埃利森所领导的Oracle素来飞扬凌厉；而Hasso　Plattner及孔翰宁所领导的SAP向来严谨务实,市场手法也以稳健见长，SAP的人更加关注长线价值。

 

    在笔者看来，“Oracle的纪秉盟取代SAP的西曼”是一种放弃“已所之长，用彼之短”的做法，这种调整不能不说是SAP公司的一个战略性错误。

 

    不仅两个公司的文化不同，业界对这两个人的能力与职业素质评价也完全不一样。据多位业内资深专家介绍，“纪秉盟在Oracle公司口碑不好，业绩表现平平”，更有多数SAP老员工向笔者提到同样一句话：“他是一个对员工冷酷、对客户冷漠、对SAP老员工不满、对中国不了解的人”。一个有意思的故事，在纪秉盟上任伊始，SAP中国区不少高管颇有点担心“纪秉盟会不会带来很多Oracle的人”，但后来他们发现这一担心完全是过虑了，因为他们Oracle的很多朋友们说，“我们都不原意跟他走。”

 

    有关对纪秉盟本人的各种议论不一而足，一时难以定论。但可以肯定的一个基本事实是，纪秉盟上台之后，坚定推行被SAP很多高管称之为“大跃进”式的激进战略却是确信无疑。SAP中国区2007年的软件业务收入大约在５亿多元(RMB)，而SAP中国区2008年的业务增长目标是“翻一翻”，即要在一年的时间内使软件收入增长到10亿元(RMB)以上.这是SAP公司2008年管理软件业务的战略目标. 这个目标也是被称为SAP有史以来最大、最激进的业务发展策略。

 

    根据计世资讯（CCW Research）的研究，2007年中国管理软件市场规模为248.51亿元，比2006年206.75亿元增长了20.2%。计世资讯的研究还显示，中国管理软件市场整体增长近年来有放缓的趋势，尽管高端与低端市场有加速增长的迹象,但必须说明的是,这两端市场增长的主要动力源于用友、金蝶等本土管理软件厂商对市场份额的占有率的扩大.用友去年业务收入在13亿以上,金蝶约在8亿左右.而ORACLE在中国内地管理软件市场表现相当平平,去年软件收入仅有2亿元左右.

 

    如果说王文京、徐少春过去很多年来在高端应用市场进步不大的话，SAP在中小企业市场一直没有做起来。中国管理软件市场当下的竟争格局是，用友、金蝶以中小市场为大本营，努力向中高端市场有力挺进，这两年来也很有起色，尤其是王文京带领用友在中高端做得风生水起。而SAP在中小企业市场因为先是想收购以色列的软件公司“借船出海”，后来发现不行又自己重新写软件，几经折腾一直没有好的解决方案在市场上获得成功。可以说，现在中小市场，SAP已经完全不是用友的对手。而SAP要想短期内如纪秉盟所愿──在中国市场实现跳跃式的增长，只能在高端应用市场强行推进。

 

    但是，高端应用市场无论是客户需求特点还是交付周期来看，都是一个“欲速则不达”的市场。大型企业集团引入ERP或其他应用系统必然面临一个实施周期长、管理变革难度大的老问题，客户推动相关管理变革同样需要一个过程。SAP需要以客户改革的合理进程为中心展开合作与服务，尤其是当以大型国有企业成为SAP客户结构的重要群体时，更是如此。另一方面，中国经济近年来高速增长，表面上看也确实是全球增长最快的新兴市场，但是必须指出的是，中国经济过去至少五年来惟一有显著性增长的产业领域就是房地产，而房地产严格意义并不需要ERP。中国管理软件市场，尤其是ERP市场的增长重点源于各个行业领域的制造业增长。只要中国制造业的增长放缓，中国管理软件整体市场的必然放缓，目前中国经济与整个管理软件行业的发展态势已经相当明显。

 

    而有关中国管理软件市场的一些统计资料中，至所以会时常出现一些所谓高端应用仍然保持快速增长势头的统计结果。主要原因并非中国高端企业客户需求有显著性增长，更确切而具体的原因是，是用友、金蝶这样的公司在中高端应用上往上走，并不断蚕食此前属于SAP的中高端地盘，因为“中”与“高”之间越难越来有清楚的界限，用友们的努力“做出了的一片新天地”，是他们的力量在重新定义“中高端应用”的界限和市场统计数据的变化。

 

    对比分析SAP与用友的业绩表现不难发现这一点。因此，SAP基于“中国经济与市场需求高速增长”的表象而制定的跳越式增长新战略，是因为不懂、错解与误读中国市场和客户需求的特点。随举一例可以证明，现在SAP中国区对sales销售任务的划分是依据sales所辖区域内的客户数量模型“简单计算结果”下达指标，连“客户成熟度”这样的常识指标都没有被考量。本人与SAP众多顾问与销售打交道十年之久，也是头一次听说这种“闭门造车”式的销售管理变革与做法。

 

    因此，有不少SAP员工评价“纪秉盟就像当年德国军事顾问李德，不懂中国国情，还非要冒险强攻”，这些话尽管表达上有一些偏激之嫌，但其真实内涵也不无道理。在我看来，至少对于SAP中国区业务来说，SAP跳越式增长战略是在错误的时间、错误的地方，做出了一个错误的决定。这个错误的决定从西曼离职起就埋下了种子，针对中国区的战略分歧，西曼有一个精彩的比喻一直在SAP内部广为流传，西曼曾经质问一些SAP激进派人士：“现在到底是奶牛多了？还是挤奶的人多了？或是我们这些挤奶的人的手法不行？”这样的话出自１９９６年就踏入中国市场的SAP亚太区董事长之口，是其对中国市场现状的真实理解，也是纪秉盟及其支持者无以回避的问题，令人深思。

 

 

    应该说，SAP中国区在西曼时代之所以取得成功，得益于SAP强调“最佳实践”的德国式工程师精益管理思想、专业知识和管理文化，并将这种思想观念和文化应用于中国市场的发展战略中，即基于市场成熟度的真实需求状况与增长制定公司发展战略，西曼的成功也是SAP中国发展战略的成功。

 

    西曼时期的SAP能够将这种德国文化很好地植入市场化进程刚刚起步的中国市场，并卓有成效地传递给中国客户，形成非常有吸引力的企业文化。笔者此前多次采访SAP上至全球CEO下至普通员工，当年感觉真是一个务实、专业、团结、积极、以业务为导向、“不搞公司政治”的好公司。SAP也因此吸引并培养出数以千计的ERP专家与职业经理人，这些人现在已成为中国管理软件市场最重要的专业力量之一。

 

    现在问题是，西曼当年所重用的SAP老人无论技术专家，还是业务能手，或是资深顾问，或者高层管理者，相当部分遭遇纪秉盟为董事长兼CEO的SAP北亚区管理层的“清洗”。而“清洗的理由”就是为了实现“高速增长”的战略目标，“清洗的名义”就是随时可能出现的“高速增长”下的组织架构与流程重组，“清洗的方式”包括间接礼辞、直接辞退，甚至拒之门外或者“赶出家门”的逼退。

 

    说到SAP北亚区，必须说明，这一层组织在此前并非一个管理重心层级。西曼时代的SAP中国区业务的管理重心就在中国。但自从纪秉盟上台之后，SAP北亚区招聘了很多高管，直接“插手”管理中国区的事务。而原有相当了解中国市场和业务的中国区管理层并没有取消，而是采用“快速换血”的方式重置。因此，纪秉盟所主导的这种结构性重心的上移实质上是增加了管理层级。

 

    具有讽刺意味的是，这种增设层级（科层制）的改革不仅逆当前时代世界管理变革的潮流（扁平化）而动，也与SAP管理顾问在客户面前，针对组织加架构与流程管理改革時谈经论道的基本逻辑背道而驰。惟一可以解释的原因是，纪秉盟及其支持者希望在北亚区这一级高度集权，为其实现所谓“大增长”的战略目标创造更加便当的权力机制。

 

    这种权力机制的实际运作的效应就是“大清洗运动”一系列台前幕后的不乏“闹剧式”表现。据调查，目前的很多SAP中国区员工士气低落，许多老员工有没稳定的安全感。有的员工鼓励我写出真相来“要出口气”；有的员工听说我要写文章一再叮嘱“不要写出他的名字来说”；有的员工表示“张雪峰到哪，我就投奔哪”；有的员工学着“宋丹丹春晚”经典语录和口气说“哎，十分想念Klaus（西曼）”。

 

    据了解，到本文写作前后，“张蔡王”三位副总裁已抱定必胜的信心和平静的心态正在律师的指导下挑灯夜战──起草针对SAP“非法解雇”的起诉书。

 

     一个世界范围内号称“管理大师”的公司，一个曾经令无数有MBA学历的人向往的公司，一个曾经在中国管理软件市场占压倒性优势的公司，一个曾经长期赢得主流新闻界尊重的公司，就如此迅疾而轻率地陷入了前所未所的“中国困境”，而且，似乎没有一种力量可以伫立其间，以阻档这种轻率。

 

但是，一个在业界高端小圈子中有关“无间道”与“SAP大清洗运动”的议题仍然让所有关注此事的人言犹未尽，这个议题的内在逻辑与疑问是――纪秉盟及其支持者为什么要如此一意孤行，纪为什么不会是拉里•埃利森的卧底？

 

    “自行车的后轮爱上了前轮，可是他知道自己永远不可能和她在一起。于是，他吻遍了前轮走过的每一寸土地，默默地关注并陪伴着她----请珍重陪伴过你的人。”

 

    这是一哥们发过来的短信，在宿舍里他排行老七，我排行老五。看来这家伙发这个短息是有目的的，要么想暗示点什么，要么想揭示点什么。“请珍重陪伴过你的人”，哦？

 

    2008年7月18日，是前南非总统纳尔逊-曼德拉的90岁生日。
   

    曼德拉因为南非的反种族隔离斗争而在1964年被判终身监禁，牢房号为46664，时间达27年，1990年获释。

 

    曼德拉曾经在美国的恐怖分子黑名单上占有一席，美国参议院在2008年6月26日通过一项法案，将曼德拉从恐怖分子名单上删除。美国总统布什在7月1日签署了该项法案。

 

    在曼德拉反对南非种族隔离的斗争中，他说：“我反对白人统治，同样反对黑人统治。我主张民主和自由的理想，每个人享有同样的权利，生活在一个和谐的社会里。如果需要，我会为这个理想去死。”1993年，曼德拉获得当时的诺贝尔和平奖，他说：“这份奖项值得黑人和白人一起分享，因为相通的人性将我们连在了一起。”1994年，曼德拉当选南非历史上第一位黑人总统，他说：“这片美丽的土地将永远、永远、永远再不会经历一个种族压迫另一个种族的局面。这个伟大的胜利曙光永远不会消失，让自由主导这片土地，上帝保佑非洲。”

 

    黄家驹在世时的Beyond乐队在1988为曼德拉写了一首歌，即《光辉岁月》。

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曼德拉部分语录

 

●“让黑人和白人成为兄弟，南非才能繁荣发展。” 

 

●“在那漫长而孤独的岁月中，我对自己的人民获得自由的渴望变成了一种对所有人，包括白人和黑人，都获得自由的渴望。”——曼德拉对战争与和平拥有独特的认识

 

●“压迫者和被压迫者一样需要获得解放。夺走别人自由的人是仇恨的囚徒，他被偏见和短视的铁栅囚禁着。” 

 

●“我已经把我的一生奉献给了非洲人民的斗争，我为反对白人种族统治进行斗争，我也为反对黑人专制而斗争。我怀有一个建立民主和自由社会的美好理想，在这样的社会里，所有人都和睦相处，有着平等的机会。我希望为这一理想而活着，并去实现它。但如果需要的话，我也准备为它献出生命。”——1964年被判终身监禁时，曼德拉在审讯法庭上的结束语。在这次庭讯中，他发表了4个小时的陈述。 

 

●“在这次伊拉克战争中，我们看见了美国和布什的一举一动，到底谁是世界的威胁？！”——曼德拉谴责美国总统布什肆意践踏伊拉克主权。 

 

●“你(克林顿)如果不高兴就跳进游泳池去吧！”——1998年3月克林顿访问南非，在联合记者招待会上曼德拉如是说，令站在其身旁的克林顿大为尴尬。 

 

●“我已经演完了我的角色，现在只求默默无闻地生活。我想回到故乡的村寨，在童年时嬉戏玩耍的山坡上漫步。”——退休后的曼德拉甘愿做一个平民。 

 

●“我想用乐观的色彩来画下那个岛，这也是我想与全世界人民分享的。我想告诉大家，只要我们能接受生命中的挑战，连最奇异的梦想都可实现！”——曼德拉84岁时曾在南非举办了个人画展，作品主题是监狱生活。

 

●“别担心，放轻松，要快乐！”——85岁时的曼德拉如是说。

2008.07.15   上海  浦东  2607

 

    人民大学东门，走过过街天桥，公交车站的隔条马路的地方，每天晚上7：30--9：00，会有一个50岁左右的男人在拉小提琴，地上放着他的琴盒。我不懂这种高雅音乐，但是，还是可以听得出来，他拉得不算是太好，但是他每天晚上都在那里，有段时日了。曾经有那么一个星期，下班后特意走过去听他拉琴。那时候，天气开始热了，就顺便在旁边的报刊亭买瓶水，买份报纸。边翻看着报纸，边听他的琴，边看路上的行人是怎么看这么街头音乐家的。

 

    昨天晚上8：30，坐车回去。依然是他的琴声，曲调也是熟悉的，但一时间想不起曲子的名字是什么。直到快上车并且他已经换了下一首《梁祝》的时候，才猛然记起，该是蔡琴的《相思河畔》。

 

    最初不知道原歌，第一次听到是在2005年下半年CCTV-8首播的电视剧《武林外传》里听到的。剧中那个在黄鹤楼里学过徒的李大嘴在想起自己心仪的姑娘蕙兰的时候，经常会出现《相似河畔》的曲调，当然，歌词是改过的。后来，心血来潮，也动手改了歌词，叫《军需学院湖畔》，并短信发了出去，大概有3条短信的长度，该有160多字吧。

 

    今年4月份底的时候，去参见同学的婚礼。中午典礼之前，几个同学到学校里转了一圈。学校里的那个人工湖如今种上了更多的不知是芦苇还是莲花。2003年6月份毕业到现在，2006年分开到现在，那个人工湖还依然是那个人工湖。那句话怎么说来着：如今，物是人非啊......

 

     “我现在与公司的合同还没有解除，我与公司有许多事情还没有了，我现在还不算离开公司，现在谈这些事情的时机尚不成熟，等时机成熟了，我们再约。”7月13日，张雪峰说完，匆匆挂了电话。

 

     张雪峰原为SAP中国区副总裁。7月8日，北京九华山庄，他和另外两位SAP副总裁蔡建明、王纹针对公司新宣布的架构调整而“激动发言”的过程，在SAP中国员工之间不胫而走。

 

     据SAP公司内部员工告诉记者，当天，SAP中国在九华山庄举行第三季度销售大会，刚刚上任不到三个月的SAP中国区总经理张烈生宣布对现任管理层及组织架构进行调整，任命了四位新任副总裁。此举引起SAP中国部分现任高管的反弹，张雪峰、蔡建明、王纹等三人的副总裁职务随即被SAP中国解除。

 

     上述消息未获SAP中国官方核实。

 

     何处不江湖。一位SAP中国员工感叹，跨国公司的内部争斗并不鲜见，但往往暗地潜行，而像SAP中国此次那样“惊心动魄”则实在少见。

 

 

     据记者了解，SAP中国第三季度销售大会的参会人员包括SAP中国所有高管人员及大部分销售人员，SAP北亚区总裁纪秉盟（Mark Gibbs）的助理Volun Leiph亦参加了会议。

 

     据参会人员描述，在当天的会议上，SAP中国区董事总经理张烈生第一个上台发言，其首先回顾了SAP中国区今年上半年的业绩，随后又安排了下半年的工作任务。

而引起部分高管反弹的环节则发生在会议的最后环节，张烈生宣布了SAP中国的组织结构与流程重组，在新的组织结构与流程重组的需求下，SAP中国宣布了四位新副总裁的任命。

 

     这四位新任副总裁分别为全面负责流程行业业务拓展的陈卓凡(Paul Chan)、全面负责中小企业市场、渠道和合作伙伴联盟业务的何东辉（Andy He）、全面负责金融服务业和公共服务的业务拓展的梁溢全（Kennard Leung），以及全面负责离散行业业务拓展的姜伟（Desmond Jiang）。

 

     “大家有什么问题，欢迎踊跃发言。”当张烈生向参会人员做出例行询问时，戏剧性的一幕发生了。

 

     最先上台的是副总裁王纹。他直接质疑最新的人事任命以及公司选择人才的标准。据当天参会的SAP人员向记者转述，王直斥张烈生：“有的新任副总裁过去与我们拼单时，经常丢单，败军之将，何以言勇？”

 

     场面开始骚动。据该SAP人员介绍，王纹素来十分温和，张烈生没有料到他上台会作如此激烈的发言。

 

     接下来讲话的是副总裁蔡建明。他的语气没有王纹激烈，但用词更为锋利，认为SAP中国每半年因为非业务原因洗一次牌，已经对SAP中国的发展造成了极大的伤害。据上述SAP内部人士引述，蔡说道：今年以来，SAP中国业务合了拆，拆了合，不是为了业务，而是为了把人洗走。

 

     蔡还质疑这次人事任命和组织架构重整的程序。蔡建明在公司内部素爱仗义执言，有“文青”之称，他越讲越动情，并即兴提出了一套方案，比如要在SAP内部成立工会，以保障员工权益。

 

     第三个上台的是张雪峰，在今年来的历次调整中，他一直处于风暴中心。出乎意料，张雪峰话讲得最少，仅表示：大家沟通有问题，伤害了老员工，人事任命和组织架构调整应该建立在充分的沟通之后。

 

     “接着大家一个个的上去说了，会议已经没法进行了。”上述SAP中国人士对记者说。

 

 

     张雪峰、蔡建明、王纹在SAP工作的时间都在五到十年。一位员工说：他们激动的申诉在现场换来了众多老员工的同情。

 

     7月10日，本报记者收到SAP公关部发来的新闻稿，该新闻通稿宣布了上述四位副总裁的任命，但对于张雪峰、蔡建明、王纹三人则只字未提。

 

     记者采访获悉，7月9日，九华山庄会议第二天，张雪峰、蔡建明、王纹三人回到其办公室上班时，门卫阻止了他们，称他们已经不是公司员工，没有权利进入办公室。

 

     据悉，三人当时十分激动，要硬闯办公室。门卫当即报警，110到来之后，三人解释称，只是想回办公室拿回属于自己的东西。

 

     多方周折，三人还是凭着胸卡打开大门，进入办公区的会议室。这时新任命的四位副总裁已经出现在会议室，而张雪峰等三人则已不被允许进一步深入办公区域。

据记者了解，原来，在7月8日“激情发言”后，这三位副总裁在当天晚上就收到了公司发来的一封解聘邮件。随即，三人的公司邮箱、手机邮箱全部被停掉。

 

     至此，九华山庄会议的情节迅速在SAP中国区传播开来。

 

     据介绍，此次新任命的四位副总裁中，有两位有过在IBM工作的经历，其中，何东辉曾负责IBM软件集团各种产品的销售渠道和联盟，加入SAP前，担任惠普中国TSG集团价值合作伙伴联盟副总裁兼总经理，负责合作伙伴和联盟业务；姜伟曾担任IBM中国IGS的业务战略顾问和IBM中国GMB的销售经理，加入SAP前，担任Oracle华东地区销售总监。

 

     一位SAP员工透露，张烈生本计划以一种缓和的方式完成高层重组，即增设四名副总裁，分管SAP现有业务，原来三名主管业务的副总裁则只领虚衔。但是，九华山庄会议的情况出乎当初的意料，缓和重组计划失败，SAP中国随即做出了立即解职的决定。

 

 

     一位SAP员工认为，SAP此次结构调整和人员重组，是SAP北亚区、中国区系列重组之后的继续。

 

     2006年，SAP的销售中心被划归为欧洲与美国两个中心，亚太区直接向美国中心汇报。2006年年底，原SAP亚太区总裁兼首席执行官Hans-Peter Klaey(雷汉朋)被任命为SAP全球中小企业事业部总裁，Geraldine McBride 接替其成为SAP亚太区总裁，执掌SAP亚太区业务。在这之前，Geraldine McBride与大中国区总裁西曼处于同一管理层级。

 

     2007年4月，SAP宣布李文俐接替西曼成为大中国区总裁，西曼升任北亚区董事总经理。稍后，SAP中国有近20名员工离开，他们在SAP的工作年限大多在七、八年左右。

 

     2007年11月，西曼离职，SAP北亚区董事长由纪秉盟接任。

 

     今年1月14日，刚刚上任8个月的李文俐离职，其职位暂由SAP北亚区总裁兼CEO纪秉盟兼任。SAP将北亚区（包括中国大陆、中国香港、中国台湾、韩国）业务拓展的任务全部交给了纪秉盟。

 

     2008年5月28日，SAP任命张烈生（Timothy Cheung）为SAP中国区董事总经理。一系列任命后，从美国、亚太区、北亚区、中国区，一条由雷汉朋、Geraldine McBride、纪秉盟、张烈生组成的管理链条已经形成。

 

     一位SAP员工认为，此次机构重组由北亚区推动，而新管理链条的逻辑是，来自跨国公司的管理人员和外籍人士主导这条管理链条，而本土职业经理人则被排除在外。

 

     该人士称，此前，SAP中国的高管中有不少来自本土，其与上一管理层级的管理人士曾在观念冲突，导致SAP的策略常在北亚区与中国区之间形成堵塞，管理上的堵塞造成了决策不通畅和人事上的斗争，进而影响业务的发展。

 

     经过长达一年多的机构重组之后，目前“洋派管理人士”主导整个管理链条，本土职业经理人的力量被削弱，预计今后“洋土之争”将不复存在。

 

     但上述SAP员工认为，仅仅解决本土管理人士与外籍管理人士的沟通问题，还不能解决SAP面临的所有问题：一方面，目前很多跨国公司都致力于推进本土化，以求在迅速发展的中国市场获得更大的发展；另一方面，SAP在中国市场的管理架构重叠问题并没有解决。

 

     据了解，SAP北亚区目前下辖的业务区域包括中国大陆、中国台湾、韩国、中国香港，但绝大部分业务收入来自中国大陆，这样一来，北亚区与中国区在管理上就存在重叠的问题。

 

     新华都CEO唐骏曾在外企打拼多年，他认为：机构重叠曾是众多跨国公司之痛，跨国公司初进中国时，中国区并不是重要的业务单元，归于北亚区、大中华区、亚太区之下。但随着中国经济的发展，中国的位置越来越重要，中国区管理层处于权重位轻的局面，要么形成架空更上一级管理层的格局，要么形成人事冲突。

 

     唐骏称，考察微软在华发展历史，其中国区数任总裁离职也与其大中华区的机构重叠有关。除了微软之外，英特尔也在中国做了类似调整，将中国区升级为大中国区，直接向美国总部汇报。

原文首发于IT168信息化频道

    2008年7月8日，在离北京2008年奥运会开幕倒计时31天的时候，记者采访了从2002年就开始参与盐湖城奥运会，并作为国际奥委会（IOC）正式信息系统合作伙伴、信息系统集成商的源讯公司的北京2008年奥运会总集成师侯杰瑞先生。

 

    虽然距离北京2008年奥运会开幕还有30天，但是，源讯公司已经北京奥组委技术部和其他技术合作伙伴共同完成了第二次技术演练，模拟了奥运会赛程最为繁忙的三天，同时模拟了很多场景，还制造了很多问题进行测试。

 

    作为北京2008年奥运会总集成师，侯杰瑞介绍说：“技术演练的目标主要是测试，测试的目标主要是看一下源讯的系统和人员是不是已经从项目阶段转变到运营阶段。奥运会的技术支持团队在进入运营模式之后，是不是已经做好了准备,并测试团队成员在奥运会正式比赛期间是否都知道自己应该怎么做、如何来沟通、如何来进行监控。简单的说，技术团队应该非常清楚自己在奥运会进行期间，自己该做什么工作。”

 

    从项目模式转到运营模式，源讯的每一参与人在奥运会的时候都有自己的职责和角色，要确保每一个人都能够顺利的从项目阶段过渡到运营阶段。因为在奥运会期间，每一个人都会提供一定的支持，比如说有一些人在场馆为系统提供支持服务，有一些人在技术运行中心提供支持，有些人在其他方面提供技术支持。所以，要求每一个人要开始学习新的流程，如何去监控，如何进行沟通，等等。从7月25号开始，源讯就进入每周7天每天24小时的全天候运营模式。

 

 

    第二次技术演练中所选择的模拟“最为繁忙的三天”，这三天不是随便选的，是根据奥运会赛程安排。这三天有很多赛事，并且很多赛事会同时进行。而此次刚完成的第二次技术演练，是在过往奥运会中所完成的最为复杂、最为完备的一次技术演练，一共有35个体育项目参加了技术演练，再加上武术项目。参加演练的竞赛场馆达到了33个，参与的人员达到了2500人，模拟的场景为500个。并且，测试地点不仅仅局限于北京，在北京以外的其他场馆也同时进行，包括香港、青岛、上海、天津、秦皇岛等京外场馆。

 

    此次的测试中涉及到500个模拟场景进行技术演练，源讯主要针对几个类别的事件进行了模拟处理。
       
    第一类模拟最多的是发生在场馆的事情。模拟场馆发生的一些并不是非常严重的事件。这些事件本身可能会是很简单的，比如说PC断网了，ADSL掉线了，等等主要是测试在支持中心负责接电话的人能不能处理从场馆发来的这些需求。

 

    在技术演练的时候，还会模拟场馆的变更管理。比如场馆有些新的客户有些新的需要，这就会有一个变更管理。场馆的人需要知道碰到这样的需求怎样处理。场馆信息经理通过变更管理系统知道需求，经过相关人员批准需求，然后才能在场馆实施这个变更，这就要求场馆必须知道这个流程和策略。

 

   另外还有备件使用的模拟，比如一台INFO机器坏了，就要根据场馆当时的情况，根据是否有比赛来决定和处理怎么更换设备，如果硬件坏了要用备件来替换设备。用了备件之后，场馆要知道备件还够不够后面几天使用。如果不够，要进行备件更换。类似的这些事情，都是赛时很容易发生的。通过演练和测试，让场馆所有人员正确地知道相应的流程是什么。

 

    其他还有诸如网线从一个服务器上拔掉了，场馆的团队成员要在14秒就发现，这主要是借助监控系统来完成。监控系统可以帮助场馆工作人员在客户发现问题之前就主动发现，并及时解决。参加技术演练时，由技术官员来拔网线，当时场馆有一个工程师跟着去拔，这不是随便拔的。这个工程师拔了之后，就不会再参与事故处理当中。客户没有发现机器掉线了，但寻要其他工程师知道掉线了，并马上就去帮助处理。

在500多个模拟场景中，一个典型的例子就是如何做好国际媒体的安排工作。在奥运会期间，国际媒体通常提前一周或者两周才到。在抵达之后，会提出很多变更的要求。原来把某物放在这儿，他来了之后，又要放在那儿。原来说要这样的服务，来了之后，他要那样的服务。他有很多变更的需求，这些虽然对不会造成任何问题，但是仍需要进行及时处理。

 

    源讯从2002年就开始参与奥运会的信息系统的集成和建设，源讯根据都灵冬奥会上捕捉到的安全信息，对北京2008年奥运会安全信息数量做了一个预估。即：第一，北京奥运会的规模是都灵冬奥会的三倍。第二，在过去的时候，有一些信息是不捕捉的。而对与这一届奥运会，要捕捉更多信息，并进行监控。

 

    实际上，北京2008年奥运会要有比往届奥运会有更多的实时数据，每天大约8万条的信息量。而在实时的整个奥运会赛程中，就会有高达数百万条信息，这都对系统和人员提出了更高的要求。对大量的信息进行收集和整理后，根据对奥运会、对客户和对媒体的潜在影响，把信息事件按照一级、二级、三级、四级，事先有一个定义。无论在场馆提供服务的IT工程师，还是在技术运行中心工作的专家团队成员，每一个人应该知道对这个四个级别的定义。在事件发生是，值班经理做一个判断，给一个事件进行正确的分级。

 

    除了对海量信息的收集和处理，源讯的信息系统还面临着诸如交通、安防、天气、物流方面的影响和处理。

    对于安防问题，源讯把其看做是一个场景来处理。通过一个评估体系，确定安全事件对比赛有什么样的影响，需要做什么，人员要不要疏散，要不要跟客户进行沟通。侯杰瑞介绍说：安全问题主要是被当成技术演练的一部分，按照应急反应流程来处理。

  
    对于不能人为控制的天气因素，源讯在技术演练的时候也有所考虑。如果由于天气的原因，比赛要推迟，也许推迟15分钟，也许推迟12个小时。如果最终确定比赛需要推迟，就需要在演练的时候也从技术方面进行测试，确认是否能够能达到这一要求。如果整个奥运会推迟了，也要进行测试看一下源讯的系统、技术、人员是否能够支持。

 

    北京地域太广，交通问题是优先考虑的，为了确保奥运会期间交通物流的顺畅，政府出台“单/双号出行”、“公车封存”措施。本届奥运会物流工作由奥组委统一管理，而在物流中心的设置问题上也考虑到安保等方面的影响。对于交通问题，奥组委物流部门的承诺是30分钟到达所有场馆。北京奥组委技术部对整个奥运技术工作是总负责的角色，而源讯的核心任务是负责为奥运会赛事提供关键的IT系统，作为总集成商，源讯要集成各家技术合作伙伴的技术，起到总集成的作用，共同为奥运会服务。

 

题记：收拾东西的时候，找到一本一直压在书堆底下的杂志，’06年3月期的《时尚先生》。本来对这种“时尚类”杂志一向是翻翻看看就随手放下了。

 

    一直以为，这种时尚类杂志刊物除了几乎不穿衣服的男女照片、时尚衣物，以及他们所说的奢侈品外，里面的文章很一般。即使有可读性的文章，在一本杂志中有自己可以用来一读的一篇，算是不错的了。这本杂志中，有2篇，所以就留了下来。

 

    记得当时之所以留下这本杂志是因为它做了一期《六兄弟-十五年》的封面专题，讲述了十五年间六个男人的故事。六个人中，当时只知道潘石屹----这个用个人品牌来推销他的SOHO房子的人。看过专题之后，知道了原来包括潘在内的六兄弟，还有那段历史。回忆起还在上学的时候，看过一个电视专题片，记忆中好像是以潘的回忆为主，他讲到：当时他们兄弟分开的时候，有一个人切切实实的哭了，哭得很真实，也有些悲壮。看过了这个专题，明白了原来潘当初所说的兄弟们，就是这期专题中的“万通六兄弟”，由此，也就知道了冯仑、王功权、刘军、易小迪、潘石屹、王启富----“万通六兄弟”。

 

    另外，这期杂志中，还有一篇以月份来介绍各国一些坟墓的文章，名为《世间最美的坟墓》，文字简练，读起来可以让人安静下来。

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    《世间最美的坟墓》，这是高中课本里茨威格描写托尔斯泰的一篇著名散文，它告诉我们坟墓不是悲伤的代名词，也有百般的情感，坟墓不只接收眼泪，更欢迎惬意的微笑。窗外又飘起了三月的细雨，这个（2006年）清明节《时尚先生》悟出了一个道理----只有懂得坟墓之可爱的人，才有权说：“我活过”，因为他把尚未耗尽的爱力，投进了忠实的泥土之中。美丽的坟墓数不胜数，这里且取12个墓园，让你每个月都有一个借口给心情扫墓。

 

    “无数旧时的幻影，从坟墓里升起，好像我在你的身旁，曾经度过的一些日子。”

 

    海涅这一《抒情插曲》中的片段就是在每年一月，萨格勒布人在卡格塔墓园举行的烛光祭悼念仪式。那场景就好比多瑙河边的清明节，只不过克罗地亚人用荧荧烛光代替了我们的一注清香，那悠长的灯笼队伍如同一条甬道，思念有多长，甬道就有多长。

   “漆黑的夜里，有一种笑声笑断我坟墓的木板。”

 

    虽然二月间喀布尔的清晨十分寒冷，可是乱世丛生的卡塔莎奇墓地却早早地成了孤儿们的游乐场。他们那些丧身于阿富汗战火中的父母，就埋在平日里他们玩累了当成歇脚凳的石头下。孩子们用自己的欢笑平抚着乱石碑下亡灵的愤怒，一如海子在《死亡之诗》中写的那样，他们不知道“这是一片埋葬老虎的土地”。

    “夜，藏进了你的身躯，像坟墓也像摇篮；风，淹没了你的足迹，像送葬也像吹号。”

 

    三年前的三月间（2003年3月），2000多个美国大兵告别了加州阳光奔赴两河流域的骄阳，三年后的三月里，加利福尼亚州莫尼卡海滩上插满了2000多个十字架，十字架的数量还在增加，因为更多的“他们”继续在远方的伊拉克倒下。想不出还有什么比舒婷20多年前写下的这首题为《心愿》的小诗，更能契合这些在沙滩与潮汐海风终日相伴的衣冠冢了。但愿十字架前温暖暖的小灯笼能给他们些许慰藉。

四月 April 

    “我们在空中掘一座坟墓，睡在那里不拥挤。”

 

    1994年4月的最后一天，上帝不在。因为F1赛场统治者塞纳死了。巴西人对这位民族偶像的怀念不是庄严的大理石雕像，而是让他长眠于圣保罗市莫如比公墓的一处苍翠大树下，虽不醒目却很宽敞。有人在塞纳的葬礼上引用了这段保罗-策兰的《死亡赋格》。的确，F1的赛道过于拥挤，这里却很开阔，睡在里面肯定很舒服。

 

    “他被残酷无情的流放围着死去了，如今他是一捧尘土与光荣。”

 

    这首《墓志铭》是博尔赫斯献给自己军人祖父的。每年五月，类似中国少先队员的美国童子军都会到位于凤凰城的越战老兵公墓，把四万面簇新的星条旗插在四万个嵌入地表尘土中的墓碑中，如果博尔赫斯的祖父是一个美国军人，他应该很乐意被安葬在这里。虽然没有高耸的纪念碑，但这里的每一粒尘土都承载着曾经的光荣。

 

    “当华美的叶片一一落尽，生命的脉络才一一呈现。”

 

    唐僧用了18年取回了真经，大仲马用了136年才终于让世人意识到他应该被安葬在哪里。那个地方是先贤祠，是永久纪念法国历史名人的圣殿，迄今为止只安葬了伏尔泰、卢梭、雨果、左拉和马尔罗五位作家，大仲马是第六位。不知道是不是因为覆盖在大仲马身上的华美叶片都已经一一落尽，可爱的法国人才真正意识到他生命脉络的真谛。智利诗人聂鲁达不会想到他的诗句会应验在老前辈的身上。如果你六月得闲，不妨趁着巴黎的好天气去先贤祠看看这位终成正果的大文豪。

 

    “你匆匆进了坟墓！要把什么寻找？”

 

    俄罗斯新闻记者德米特里-科洛多夫用行动唱和了雪莱一个多世纪前的这一发问。他调查了俄伞兵部队情报部门的腐败案，然后在火车站收到了一个手提箱，他打开手提箱，手提箱爆炸了。那是1994年7月，那时他27岁。俄罗斯人为他在圣彼得堡造了一个精致的铜像墓，因为他启动了公众良知复苏的按钮。

 

    “心在的地方就是家。”

 

    八月是美洲大陆最好的季节，在这样风和日丽的日子里，如果你有机会到印第安纳波利斯的皇冠山公墓漫步，一定不要错过这个坐在板凳上等着回家的小石人。“家，甜蜜的家。”你猜到了什么？我猜墓的主人生前一定想尽了人间天伦，这才会对“家”这个词眷恋至此。只不过这句墓志铭还该有下文，那就是“心在的地方就是家”。

 

    “生如夏花之绚烂，死如秋叶之静美。”

 

    加拿大多伦多皇家公墓种满了日本枫树，每当九月圣劳伦斯海湾吹来的秋风刮尽最后一片红叶时，满园的红叶就把墓道铺成了红地毯。白色的墓碑，红色的落叶，还有落叶上附着的露珠，这个墓园里没有沉重，只有宁静，就像泰戈尔的那首诗一样。

 

    “墓地接纳死者，墓地宽容生者。”

 

    当柏林这座无名公墓在一夜之间被全部纳粹化的时候，人们震惊了，然后当地人做了一个决定----让这些纳粹的记号永远留在墓碑上。诚然，记号可以很轻易地被抹去，但是历史却不能用清洁剂清洗。所以，有些东西留着虽然碍眼，却能让人惊醒，就像上面这句非洲民谣讲的那样。

 

    “乡愁是一方矮矮的坟墓，我在外头，目前在里头。”

 

    11月1日是墨西哥的“幼灵节”----祭奠死去的孩子。墨西哥的阿兹台克认为：“如果死得毫无意义，那么，其生也必定是如此。”因此，白发人送黑发人的老妈妈们会穿上最漂亮的盛装，在洛杉矶墓地的祭坛上摆满玉米羹、巧克力、面包、粽子、辣酱、南瓜、甜食，让亡灵们知道因为有着对他们的不灭记忆，所以母亲们在人世间活得很好。

 

    “倒退的是时间，拍掉身上的泥土，你从坟墓堆中蹒跚走来，你的皱纹开始变少，步伐越来越轻逸。”

 

    12月底可以去加沙地带看看，因为临近圣诞节哪里的暗枪冷炮比较少。到了那里你就会发现，阿拉法特没有死，就像叶芝《时间魔力》中的这几行诗句。时间的魔力不在于容颜的腐朽，而在于它能让记忆变得更加清洗，时间越久，事物本质中的真善美就越容易浮现出来。

 

“如果你的照片拍的不够好, 那是因为离炮火不够近("If your photographs aren't good enough, you're not close enough)”

---- 罗伯特-卡帕（Robert Capa）

 

    罗伯特-卡帕被誉为世界上最伟大的战地摄影记者。除了上面的那句话，他还说过："照相机本身并不能阻止战争，但照相机拍出的照片可以揭露战争，阻止战争的发展"。

    卡帕生于1913年10月22日，犹太人。于1954年5月25日在越南触雷身亡，时41岁。在死的时候，左手还拿着一架照相机。

 

    卡帕原名安德雷-弗里德曼，他在1936年开始用“罗伯特-卡帕”之名发表照片。他的足迹走过西班牙内战战场、中国抗日战场。“二战”期间，他到过北非、西西里岛、诺曼底、比利时、德国。第一次中东战争“独立日战争”时，他在以色列拍照。最后倒在越战的战场上。在他的一生中，一共参加了五次战争。

 

    1934年，卡帕结识徳籍犹太女摄影家格尔达-波霍里耶（后易名格尔达-塔罗），二人结成伴侣和同事。1937年7月26日，格尔达死于西班牙内战战场。她临死前问的唯一问题是："我的相机没事吧？都是新相机啊。没有问题吧？"1937年8月1日，格尔达的葬礼在巴黎举行，而这一天正是她的26岁生日。

 

    这张照片是1937年格尔达为卡帕拍摄的。

 

    卡帕在西班牙内战战场上拍摄的具有象征意义照片。名为“一个忠诚战士的倒下/西班牙战士/战场的殉难者/阵亡的一瞬间”。

 

    “二战”期间，卡帕所拍摄的盟军在诺曼底登陆的照片。照片的主人公是盟军第116步兵师K连的爱德华·雷根。后来，爱德华的母亲在《生活》杂志上认出了这张照片。

 

    抗日战争期间，卡帕与《西行漫记》（又名《红星照耀中国》）的作者埃德加-斯诺一起来到中国。卡帕是抗日战争中唯一能在中国战区采访的盟军战地记者。

    1938年2月27日中国政府外交部签发给贾白(卡帕)采访证的原件，内容如下：

    “外交部情報司為發給註冊證書事茲查有 法國 今日晚報記者 賈 白 業經本司審查合格准予註冊有效時期自發給之日起以兩年為限 此證   情報司司長 李××  幫辦中華民國 二十七年二月二十七日      右給 賈白 收執”

 

    卡帕在抗日战争期间拍摄的部分照片（宋美龄、童子军、周恩来）。

 

    卡帕在越南战场上拍摄的部分照片。

     卡帕一生中的最后一张照片。

 

    最近十年中国企业和企业家的进化，在柳传志身上都能找到影子。

 

    1998年，新任总理朱镕基召见柳传志，向他了解中国企业存在的问题，柳传志直言不讳地说，国家的政策和制度不断地变化，给企业带来了巨大的政策风险，让他们这些做企业的常常感到战战兢兢。

 

    柳传志说这番话有可能给他正在做的联想改制买个伏笔。1997年，他刚刚在公司成立持股会，说服财政部和国有资产管理局同意将国有股的35%股权出让给联想的员工。这是他以“拐大弯”的方式，通过精心的设计策划和十几年坚持不懈的努力，才达成的成果。但他心里还不踏实，那时候“柳倪之争”还未结束，倪光南告他造成巨额国有资产流失。直到1999年，这件事才结案，上级通过调查认定柳传志是清白的，倪光南从联想出局。

 

    在过去的十年里，国企改制和国退民进是中国经济发展进程中的一大主线。按照一些学者的观点，中国公司的变革如果按主题来分界，1998年正好是一条分界线，此前的主题是经营机制的转变，此后则是产权的重组与清晰化。但后者的改革一直是在政策界定混沌不清的环境下进行的。因此，这里既充满了可钻的政策漏洞，也布满了政策陷阱和风险。

 

    在这场企业产权改革的浪潮中，为数不少的优秀企业家，如健力宝的李经纬、伊利的郑俊怀、科龙的潘宁等都栽了跟头，前两个锒铛入狱，后一个黯然远走加拿大，而海尔、长虹、海信、春兰等企业的改制方案都先后被叫停，中途夭折。

 

    在复杂的环境和巨大的风险下，企业的产权改革无疑是一场冒险游戏。但在明晰联想的股权上，柳传志却表现出了超人一等的政治家般的谋略和远见，以及与现行体制周旋的决心和耐心。“既要改革，还不能做改革的牺牲者”，这是他给产权改革所定的原则。2000年，联想职工持股会拥有的35%股权分红正式派发，柳传志和与他一起创业的伙伴们一夜之间成为千万富翁。

 

    同样以“大拐弯”的方式，2000年，柳传志在自己56岁，离国家规定的退休年龄还差四年的时候，就平滑妥善地解决了接班人问题。而与柳传志声名相当的同时代企业家，如华为的任正非、海尔的张瑞名等，至今接班人问题仍然悬而未决，成为应先企业未来走向的大隐患。

 

    2000年是柳传志24年从商史的一道分水岭，这一年，柳传志将联想一分为二，分别交给了他精心培养的两位接班人杨元庆和郭为，自己则“退居二线”。在外界看来，柳传志时代将自此谢幕，之后他将放马南山，颐养天年，以高尔夫和旅游作伴。但谁也没想到他在半退休状态下，在联想控股----这家代表大股东中国科学院，从联想集团和神州数码每年获取分红的母公司里，又开创出一片全新的事业，在造出多个“新联想”。自己也漂亮地完成了从一个实业家向一个长袖善舞的资本家的转变。   

 

现在的联想控股，已经确立了风险投资、房地产和并购投资三大业务方向以及与之相对应的联想投资、融科智地和弘毅投资三家子公司，推出了三位新的领军人物：朱立南、陈国栋和赵令欢。三家公司在各自的领域都运作得风生水起，尤其是两家投资公司，在VC和PE领域都已是本土最顶尖的机构。

 

    不能不着重提议下弘毅投资，这家2003年成立的PE，眼下风头正劲，共管理着三家基金，总规模超过55亿元人民币。2003年1月至今，弘毅投资已先后在金融、建材、医药、装备机械、消费品、连锁服务等多个行业累计投资12个项目，被投企业资产总额高达404亿元，其中被投企业又以国企为主。柳传志凭借他敏锐的政治和商业嗅觉，及时地捕捉到了国企改革进程中蕴藏的巨大机会。又以联想和其个人的声望及联想的国有民营背景为依托，在这场商业游戏中左右逢源，势如破竹。

 

    2004年12月8日，柳传志让自己的声望达到了顶点。这一天，他在数百个中外记者面前，代表联想集团在收购IBM PC的文件上签字，震惊世界。这一刻也在中国企业走出国门、实施海外收购的进程中标注上了里程碑式的意义。此后经过三年的艰难整合，“新联想”止住亏损，业务步入良性循环，已成功跳出全球跨国并购成功率不足30%的怪圈。

 

    富有戏剧性的是，20年前，他和他的伙伴们正是以IBM的代理商开始了创业的历程。这是一个完美的历史巧合。

 

    纵观柳传志24年的创业历史，对政治的谙熟，对环境变迁的敏感和适应，超强的学习能力，让其屡遇险滩，却总能化险为夷，屹立不倒，成为贯穿中国改革开放30年的第一代企业家中的“常青树”。

 

    万通董事局主席冯仑评点中国当代企业家，戏称柳传志作为中国企业领袖，已经可以把自己的像挂在墙上供人顶礼膜拜，换句话说，他已经是中国企业家中教父级的人物。

 

    柳传志对自己也有个评价，认为自己已较强的环境适应能力，或者说与时俱进的能力，是取得成功的一个很重要因素。这是一个很到位的自我评价。事实上在最近的10年里，柳传志在很多商业领域的实践和探索都开创了风气之先，从而深刻影响了中国企业界，也让他终炼成教父级的声望。

 

（来自2008年3月20日，第六期《IT经理世界》）

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　　来香港后，虽然任务繁重，但对你的情况仍不放心。自我检查后，觉得这几年和你沟通少，谈的都是些你要解决的具体问题。客观原因是你和我都忙，主观原因是没有特别注意我们之间沟通的重要性。我想利用边角或休息时间写信给你，用笔谈的方式会比较冷静，但我也不想很正式，只是拿起笔想到哪儿就写到哪儿，还是自然感情的随意流露，未必就逻辑性、说理性很强，一次谈不完，下次接着再谈。

 

　　我喜欢有能力的年轻人。私营公司的老板喜欢有能力的人才主要是为了一个原因——能给他赚钱，有这一条就够了。而国营公司的老板除了这一条以外，当然希望在感情上要有配合。谁也不愿找个接班人，能把事做大，但和前任关系不好。开句玩笑，找对象如果对方光漂亮（相当于能力强）但不爱我，那又有什么用？

 

　　联想已经是一番不太小的事业了，按照预定的计划将发展到更大。此刻不对领导核心精心加以培养，将来就一切都是空话。

 

　　那么我心目中的年轻领导核心应该是什么样子呢？一要有德。这个德包括了几部分内容：首先是要忠诚于联想的事业，也就是说个人利益完全服从于联想的利益。公开地讲，主要就是这一条。不公开地讲，还有一条就是能实心实意地对待前任的开拓者们——我认为这也应该属于“德”的内容之一。在纯粹的商品社会，企业的创业者们把事业做大以后，交下班去应该得到一份从物质到精神的回报。而在我们的社会中，由于机制的不同则不一定能保证这一点。这就使得老一辈的人把权力抓得牢牢的，宁可耽误了事情也不愿意交班。我的责任就是平和地让老同志交班，但要保证他们的利益。另一方面，从对人的多方考核上造就一层骨干层，再从中选择经得住考验的领导核心。

 

　　另外，属于“才”和“德”边缘范围的内容是，年轻的领导者要凭他的无私，和他对自己的严格要求，以及对他的伙伴的大度、宽容，自己有卓越的领导能力，还能虚心地看到别人的长处，不断反省自己的不足等等。优良品质使人心服。你知道我的“大鸡”和“小鸡”的理论。你真的只有把自己锻炼成火鸡那么大，小鸡才肯承认你比他大。当你真像鸵鸟那么大时，小鸡才会心服。只有赢得这种“心服”，才具备了在同代人中做核心的条件。当然在别的国有企业，都是上级领导钦定企业负责人，下面一般都是心不服的，所以领导班子很难团结。我如果不提前考虑这个问题，而像一般国有企业一样到时候再定，也不是过不去，只不过在联想进一步发展时，可能在班子问题上留下隐患。

 

　　我是希望向这个方向去培养你的。当你由CAD部调到微机事业部，并在当年就把微机事业部做得有显著起色时，我的心中除了对事情本身成功的喜悦以外，更有一层对人才脱颖而出的喜悦。在你开始工作后不久，诸多的矛盾就产生了。我是坚决反对对人的求全责备的。如果把一切其他人得到的经验硬给你加上去，会使得你很难做。我们努力统一思想，尽量保证环境对微机事业部的支持。事实证明了你的能力和不达目的誓不罢休的上进精神。

 

　　当事情进展到这一步，我应该更多地支持你发展优势，同时指出你的不足，注意如何能上更高的台阶。而你在这时候，应该如何考虑呢？我觉得应该总结出自己真正的优点是什么？自己的弱点是什么？到底联想的环境给了你哪些支持（这能使你更恰如其分地看待自己的成绩）？主动向更高的台阶迈进要注意什么？

 

　　当我心中明确了将来作为领导核心的人应该具备的条件以后，我对你要做的事是：1）加强对你的全面了解。你自己也要抓住各个机会和我交流各种想法。不仅是工作上的，应该包括方方面面的。2）加强和你的沟通，使你更了解我的好处和毛病，性格中的弱点，“后脑勺”的一面，这才能产生真正的感情交流。3）互相帮助。但更多的是我用你接受的方式指导你改正缺点，向预定的目标前进。

 

　　以上的部分我是用了星期六的一个钟头和星期日的一个钟头写的。马上我又要外出了，我想信就写到这里。下面是我想从你那里得到的信息：1）你是不是真有这份心思吃得了苦，受得了委屈，去攀登更高的山峰？2）你自己反思一下，如果向这个目标前进，你到底还缺什么？

 

　　柳传志——写于1994年

 

 

    20年前的1987年，张学友终于站在红袋体育馆的舞台上开自己有生以来的第一场个人演唱会，从航空公司的小职员，到歌唱比赛的第一名，再到颁奖礼后排靠边站的人肉背景，他用了3年的时间，才在香港乐坛争得了一席之地。

 

    2007年秋天，他的“好久不见”全球巡回演唱会在北京丰台体育馆拉开大幕，而在这17年间，他举办过大大小小的个唱连自己都难以计数。我提前2小时守在体育馆的门口，倒数着时间等待入场。花1000多元买内场门票依然觉得超值。很难讲这时不时就是最后一次听他的演唱会，这个年纪身处娱乐圈，随时可能就退隐了。

 

    40首歌，唱足3个半小时，接近半百的人，一个长腔拖完之后，迅速拉开耳麦，一声咳嗽，又紧接着唱，看得让人悲壮。是“歌神”又如何，一样老了，一样会鼻敏感，一样会唱不到高音。但不再炫耀嗓子的他，情歌的味道却更浓。《吻别》、《一路上有你》、《她来听我的演唱会》、《我真的受伤了》，一开口，台下千万人跟唱，都过了追星的年纪，却一片热泪盈眶，荧光棒亮成海洋。

 

    几年前有机会看了一场刘德华的演唱会，冬天下着大雨，他在台上穿得极少，十分卖力。唱到《冰雨》时，粗大的水柱将他从头浇到脚，这位娱乐圈的模范铁人仍然满脸笑容、活了四射地满舞台奔跑。这岁数仍有这体力，仍有这演出态度，不得不服。

 

    到了这样的岁数，谭咏麟跑去打羊胎素，庾澄庆用脉冲光来抹平皱纹，只有华仔对那些返老还童的新玩意没有半点兴趣，不在意老，是因为心里从来没觉得自己老，所以他可以一把年纪依然和一帮能做他儿女的小辈们同台争奖，尽管无论哪个名头的奖他都至少拿了十个八个。敢言里也是：明年继续努力。在演唱会上他甚至宣布：就算我60岁了，拄着拐杖也要来为你们唱歌。他大可以退休了，但歌迷已经习惯了有他陪伴的人生，从读书到工作到结婚到生子到同样拄着拐杖去看他的演唱会，完全就是一场行为艺术。

 

    41岁的任贤齐说：“不止我要吃饭，跟着我工作的那班人也要吃饭。”46岁的张学友说：“唱歌是我的嗜好和工作，也是我唯一懂得和喜欢做的。”47岁的齐秦说：“唱歌可以给我带来快乐，我可以将自己的欢喜通过音乐传导到很远的地方。”

 

    53岁的罗大佑说：“我唱下去的理由是，让那些还在唱歌的小朋友们有希望和信心，不要觉得在舞台上唱20那年是做梦，至少你前面有这么样一些人，真的做到了。”

 

    通常一个歌手被叫做老歌手，不但是因为念头，更多是因为他的全盛时期过去了，今天的青年多半不知道他们的风光。回顾他们的光辉，就等于梦有。看着歌手老与未老两个阶段说的话，样子打扮，还有音乐作品的额变化，在这些细碎的怀念过程里，像是孩子一样偷偷窥视到了音乐的心情。一年又一年，我们的心情是如此被牵引。

 

    在这个以R&B、嘻哈、Hip Hop为主流的乐坛，那些再熟悉不过的名字依然活跃在歌坛，继续以他们的老情歌打动数以亿万计的歌迷。演出商也聪明了，这纪念来一个劲地大打怀旧牌，那些年轻时候的偶像就像走马灯似地来开个唱，罗大佑、Beyond、赵传、蔡琴、张信哲、周华健、谭咏麟、李克勤，事实证明，这些老歌手的票房和人气远远超过了当红新人。因为他们每个人在乐坛都打拼了10年到20年，有足够一场演唱会容量且具备相当传唱度的“压箱底”作品，同时，他们的经验丰富，风格成熟，从而最大程度地保证了演出的现场效果。毕竟演唱会是一项复杂的工程，仅有追星族盲目的尖叫声是远远不够的。老歌手们还有一条让演出商特别塌实、自己唱起来也底气十足的资本，那就是自己当年的歌迷已经成长为社会上最有购买力、也愿意为“怀旧”消费的人群。

 

    在这些老歌手出道和成名的上世纪80年代，是流行音乐最辉煌的年代，造就了一大批经久不衰的巨星，但是回看他们的星途，哪一个不是像杂草一样地生长，从最底层摸爬滚打着上来，练就十八般武艺外加强悍的抗压力，情商也可以打足100分。

 

    花开一时，草长一世。唱歌原本就是一项很长途的比赛。

 

 

    “十年之后，你不认识我，我不认识你”，20年之后呢？20年之后，你会听谁的演唱会？我不知道，我只是知道2天以后要出差，又是上海！所以利用周末的时间来做功课。说句心里话，我不知道这时候该说什么好。好了，晚安吧。在本周末看到这句话的朋友们，周末愉快！

 

原文首发于IT168信息化频道

【编者按】2008年注定是一个在历史当中会留下浓抹重彩的一笔，今年有北京2008年奥运会，而在高科技领域，今年也是英特尔公司创立40周年，2008年注定是一个纪念价值的一年。7月9日，英特尔公司全球副总裁中国大区总经理杨叙做客IT168《高端访谈》，阐述了英特尔公司最尊重的价值观是什么？

 

    回顾过去，20世纪80年代，对英特尔而言是非常重要的时期，当时PC规模还没有起来，还有很多工业控制实施操作系统需求也是很多的。80年代后期，90年代初期的时候，整个PC产业开创的时候，不如一个新的领域。当时英特尔的员工人数为4万多，销售额突破10亿。而40年后，销售额约为350亿左右。40年间，技术不断发展，市场不断成熟和扩大，客户需求逐渐趋于多样性和个性化。英特尔如何在40年后取得现在的成绩，并立于行业领域的前列？英特尔在发展的过程中，最看重的价值观是什么？答案是：创新。

 

    首先要说明的是，在英特尔成功创新的背后，也经历了多次失败。从90纳米，到65纳米，到45纳米，就像一个人凭借自己的实力游过英吉利海峡----要有实力，有准备。推出45纳米芯片，英特尔准备了最起码五年的时间。

 

    英特尔尊重创新，看重创新，那么英特尔创新的基因来源于什么？英特尔公司全球副总裁杨叙回答到：“这源于英特尔的创始人都是科学家，他们认为未来世界是数字世界，数字世界就需要大量的集成电路处理庞大的信息。”

 

    其实，现在每个企业都在讲创新，但是真正能够成功实现创新的公司并不多，而且创新并不是一个免费的午餐。怎么样使创新发展，英特尔怎样让自己的创新持续？从1985年就开始进入英特尔的杨叙在谈到这个问题时候认为更多的是英特尔文化内涵因素的原因。

 

    英特尔的企业文化体现在一直保持对未来产业、社会变化的关注，在对这些大环境的关注下，看大规模集成电路在其中所扮演什么样的角色。大的方向判断对了，就可以投下资金、人才等资源来做创新。英特尔每年都投入几十亿资金用在在研发和生产领域。这些投入，让英特尔保持自己的持续创新。同时，在持续创新的过程中，英特尔更重视研发技术。

 

    英特尔在关注变化的同时，还完成在变化中求我发展，杨叙以自己的亲身体验谈了这种变化的感受。第一个阶段，刚开始工作的时候，不太明白公司的战略策略，老板让做什么就做什么，就像一个海绵一样，不停的吸水。这个过程大概有5年左右时间，对公司战略不是很清楚，就是老老实实做事。第二个阶段，中间5年到10年，非常清楚公司的战略策略，有一定经验以后，对公司的战略策略了解以后，就知道公司为什么这么变，明白了更多的。第三个阶段，自己就想变，想改变这个公司，使公司的战略策略变，自己关注到变了，希望公司变的。

 

    持续的创新，并不是如说起来那么容易的，也会遇到瓶颈，也会犯错误，但创新还是要持续，这还是文化内涵的推动作用。英特尔的创新不仅在技术上，还有英特尔的文化和价值观。英特尔的工作牌子后面是六个价值观，涉及到员工的一言一行，员工对公司文化的理解。第一个就是客户导向，第二个是组织纪律----这个组织纪律不是硬性的规定，全部都是自律。员工对公司理解了，对公司职责理解了，就知道怎么样规划自己的工作，应该作出什么样的产出，这都是自发的。第三个，就是结果导向。第四个，鼓励冒险。第五个，创造美好的工作环境。第六个，工作态度，你干任何事都要持续做好。

 

    六个价值观里面其中有一个是“鼓励冒险”，在英特尔文化当中有工作质量、鼓励冒险，创造一个美好的工作环境，严明的纪律等等。但是鼓励冒险并不是盲目的，而是说你觉得今天在英特尔很舒适，他马上就让你变。实际上，这是在鼓励创新。

 

    有人说IT产业的一年等于别的产业十年，因为IT是高科技产业，不去创新，就很难影响到别的产业发展。IT产业在国家经济当中产生很大的作用，有的时候甚至是引领性的----而英特尔是不断变化的。

 

    干支戌申年，生肖鼠年，农历六月初五，小暑。也就是说，今天是公元2008年7月7日，是节气里的小暑，所以天气热了。今天 也是“七七事变”纪念日，或称“卢沟桥事变”。1937年7月7日，驻华日军悍然发动“七七事变”，日本开始全面侵华，抗日战争爆发。

 

    卢沟桥事变发生后，中国共产党立即通电全国，号召全民族抗战。蒋介石也于7月17日发表了关于解决卢沟桥事变的谈话。蒋介石曾致电宋哲元、秦德纯（第29军副军长兼北平市市长）等人“宛平城应固守勿退”，“卢沟桥、长辛店万不可失守”。7月17日，蒋介石在庐山发表谈话，指出“卢沟桥事变已到了退让的最后关头”，“再没有妥协的机会，如果放弃尺寸土地与主权，便是中华民族的千古罪人。”

    7月9日、11日、19日，日本华北驻屯军与冀察当局三次达成的协议，都被卢沟桥时断时续的炮声证明是一纸空文。“现地谈判”使日军赢得了增兵华北的时间，但它却蒙蔽了冀察当局的视线，迟缓了第29军布兵应战的准备，给平津抗战带来极大危害。到7月25日，陆续集结平津的日军已达6万人以上。日本华北驻屯军的作战部署基本完成之后，为进一步发动侵华战争寻找新的借口，又在7月25日、26日蓄意制造了廊坊事件和广安门事件。

 

    7月26日下午，华北驻屯军向第29军发出最后通牒，要求中国守军于28日前全部撤出平津地区，否则将采取行动。宋哲元严词拒绝，并于27日向全国发表自卫守土通电，坚决守土抗战。同日，日军参谋部经天皇批准，命令日本华北驻屯军向第29军发动攻击，增调国内5个师约20万人到中国，并向华北驻屯军司令官香月清司下达正式作战任务：“负责讨伐平津地区的中国军队。”血战平津已再所难免。中国军队随之奋起抵抗，血染平津路，壮士报国恨。

 

    7月28日上午，日军按预定计划向北平发动总攻。当时香月清司指挥已云集到北平周围的朝鲜军第20师团，关东军独立混成第1、第11旅团，中国驻屯军步兵旅团约1万人，在100余门大炮和装甲车配合、数十架飞机掩护下，向驻守在北平西郊的南苑、北苑、西苑的中国第29军第132、37、38师发起全面攻击。

 

    第29军驻南苑部队约8000余人（其中包括在南苑受训的军事训练团学生1500余人）浴血抵抗，第29军副军长佟麟阁、第132师师长赵登禹壮烈殉国。7月28日夜，宋哲元撤离北平，29日，北平沦陷。

 

    7月29日，第29军第38师在副师长李文田的率领下，发起天津保卫战。第38师攻击天津火车站、海光寺等处日军，斩获颇众，但遭日机的猛烈轰炸，伤亡亦大，遂奉命撤退。30日，天津失守。

    1938年4月，李宗仁指挥的第五战区取得台儿庄大捷。后，蒋介石欲借胜利余威与日军决战，遂调20万军队抵徐州战场。而日军方面认为这是消灭中国军队主力的绝好时机，遂集结30万军队夹击。蒋恐主力被歼，遂放弃徐州。此时，日军土肥原部2万军队欲强渡黄河，呈孤军深入之势。后被程潜部20万军队包围。

 

    5月23日，被围的土肥原部开始突围。驻守兰封的桂永清弃城而逃，后，驻守商丘的第8军黄杰部也不战而逃。此时，歼灭土肥原部的战机葬送。

 

    土肥原部占领兰封，遂向开封进攻，并危及郑州。5月31日晚，蒋介石决定“以水代兵”，决黄河堤阻日军。6月9日，花园口决堤。