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内容提要：此文中通过故事性、趣味性的文字，介绍Lotus的历史、产品版本更新故事、每次产品更新时所增加的新特性带给用户的新体验。

关键字：办公协同软件 Lotus Lotus-Notes Lotus-Domino Lotus-Workplace

 

 

     Lotus是IBM公司的五大软件产品线（Information Management、Lotus、Rational、Tivoli、WebSphere）之一，是企业业务协作平台和集成工具。Lotus是IBM公司在1995年6月11日以35亿美元收购来的，当时被誉为“软件史上最大的收购案”。当时IBM的总裁是郭士纳，Lotus的总裁是曼兹。对于那次收购，时任Lotus公司副总裁的齐斯曼（Michael Zisman）说道：“整个计划操作得完美无缺。”

     “Lotus”的中文意思是“莲花”。 《大正藏》经典说，莲花有四德，一香、二净、三柔软、四可爱。在佛教中，莲花表示清净的功德和清凉的智慧。据说释迦牟尼一出生,就能自行站立,他一步一莲花,并一手指天,一手指地,道:天上天下,唯我独尊。而Lotus这家国外的软件公司以“莲花”命名自己，也有一些故事。

Lotus公司是在1982年由一个痴迷于嬉皮士文化、当过歌舞厅DJ，后来又迷信印度教的美国年轻人Mitch Kapor(米奇•坎普)成立的。公司名字Lotus（莲花）一词是他在教典中找到的，其寓意不言自明。

 

     Lotus公司是从字处理和表格处理软件起家的。在1983年推出的第一款产品Lotus 1-2-3，堪称是一款软件历史上划时代的作品，在全球的字处理市场和表格处理市场都是遥遥领先于其他竞争对手。

 

     当时，市场上最流行的商业软件一年销售1200万美元，坎普保守地估计Lotus 1-2-3第一年投放市场也就是200～300万美元的销售额，但让他没有想到的是，到了财年末，Lotus软件销售达5300万美元，第二年达到1.56亿美元，第三年突破2.58亿。此时的Lotus成为世界上数一数二应用软件公司，当时的软件业几乎没有那家公司能与Lotus抗衡。身为企业家，坎普与微软的比尔•盖兹、苹果公司的斯蒂夫•乔布斯并驾齐驱，无人出其右。

 

     Lotus 1-2-3是有史以来第一次提供帮助程序的软件，在出售的磁盘上Lotus 1-2-3附赠了一个培训软件，后来帮助程序在商业软件设计上蔚然成风。同时，坎普还极具创意地将传统服务业的客户服务部门引入软件业，虽然最后这个创意没有在Lotus 1-2-3上实现，但是却为微软、IBM等大牌公司所仿效，提高了客户的满意度。

不仅如此，Lotus 1-2-3曾经还“迫使”比尔•盖茨接受了其技术理念。

 

     1983年9月，比尔•盖茨秘密安排了一次小范围的研讨，会议的宗旨只有一个，那就是尽快推出世界上最高速的电子表软件。他们在分析了Multiplan（Microsoft Excel 的前身）与Lotus1-2-3的优劣之后，议定了超级表格软件的规格和应具备的特性。例如，吸取Lotus 1-2-3里的数据库与统计图形功能，并且吸收其“宏指令”的优点，使高级用户能利用短小符号去调用一段程序。再例如，在软件里加进“智能重算”特性，当使用者改变表格中某些数据时，不必把全部表格重算一遍，软件自己就能够选择计算那些被改动的数值，以便加快程序的运行速度。有趣的是，这次会议也迫使比尔放弃了他钟爱的“L1C1”，因为大家一致认为，Lotus1-2-3继承的“A1、B1”坐标表示法其实更方便。

 

     1984年，Lotus 1-2-3依然在IBM PC世界稳坐头把交椅，Lotus公司甚至还趁势推出另一套装软件——Symphony，有人叫它“Lotus1-2-3-4-5”。它在Lotus 1-2-3的基础上又拼装了字处理和通讯。表、库、图、文、通，五位一体，堪称集成软件之大成。之后，Symphony准备涉足“苹果—麦金塔”世界，五位一体的超级软件取名“Jazz”。Symphony即“交响乐”而Jazz是“爵士乐”，看来坎普仍不忘旧情，对摇滚音乐主持人的身份一往情深。

 

     1995年6月11日，IBM以35亿美元完成对Lotus的收购来。这是郭士纳在接手IBM两年内使其业绩大增之后的一大动作。当时IBM意识到谋求更大发展所面临的竞争不是在硬件上，而是在软件方面来自微软的竞争。据资料统计，1993年美国软件销售额为50亿美元,1994年达到90亿美元,当时有分析认为1995年的美国软件市场份额可能突破200亿美元。彼时，软件市场的份额80%以上被微软公司的Windows系统所占领,而将要微软推出的Windows 95则对IBM是一个更大的威胁。虽然IBM“赶制”出了OS/2 Warp，但当时分析人士预计其市场占有率在12%以内。当时的IBM需要一剂强心针来对抗微软的竞争。

 

     郭士纳经过仔细盘算之后，在1995年6月5日致电Lotus公司总裁曼兹：要将Lotus公司上市的5500万普通股强行收购。6月11日，这桩生意最终以35亿美元成交，成为当时软件史上最大的并购案。

 

     如果当时IBM决定再等一等，Lotus的身价可能还会下跌，它的股价也会随之滑落，因此IBM本来可以出低价也能胜算在握。但郭士纳知道这样做的风险，低价购得的可能是价值缩水的资产，甚至会半路杀出个程咬金。而IBM拥有105亿美元现金，付得起高价，因此他决定不能坐失良机。IBM公司软件开发副总裁汤普森（John M. Thompson）则认为，在当时的市场上，Lotus公司无法独立求存。而IBM也深怕甲骨文公司（Oracle Corporation）或AT&T公司会出价收购。IBM必须行动迅速，并且周详精确。谈判时间决不能拖长。最重要的是，出高价会让潜在竞争对手望而生畏，知难而退。郭士纳和汤普森立在收购后立即采取果断措施，来表明他们坚决支持这次并购行动。例如，在并购后三个月内，汤普森终止IBM开发所有可能与莲花产品竞争的软件程序。借助这些举措，大大降低两企业之间互相争斗的可能性，因为摩擦常使并购功败垂成。

 

     1995年12月Lotus公司翻新了Notes软件的经营战略，同时宣布降价。经IBM公司批准，1996年Lotus公司斥资2亿美元，为Lotus Notes软件和Lotus Domino软件发起一场国际营销活动和广告攻势。公司产品的销售量随之应声上涨，并且势头较从前更猛。由于这次营销活动，Domino已成为IBM公司国际互联网战略中最珍贵的一颗钻石，倍受人们的推崇。

 

 

     1996年初，IBM开始上市新的Lotus Notes版本。这个版本能够让Notes为Internet解读和创建信息，从而使这个软件在电子商务上发挥更大的作用。新版本还使得公司间电子数据交换或利用Internet收发信息的个人更感便利。利用Notes可以创建网页，而个人在阅读同事发来的电子邮件时也可以点击上网。

 

     1996年12月，Lotus把Notes 4.5 服务器程序产品的商标名称更改为“Domino 4.5， Powered by Notes”，并发布了Domino 4.5 服务器和Notes 4.5客户机。Domino把Notes Release 4.0服务器转变为一个交互式Web应用服务器。该服务器把Internet标准和协议的开放网络环境与Notes强大的应用程序开发工具结合了起来。Domino为企业和组织团体提供了迅速开发Internet 和intranet上一系列广泛的业务解决方案的能力。Domino服务器使得可以动态地将Notes文档发布到Web上。

在经历了一段漫长的研发之后，Notes的第一个版本于1989年发布。在它上市的头一年里，就售出了35000多份Notes的拷贝。Notes服务器要求DOS 3.1 或OS/2操作系统。Notes服务器则要求DOS 3.1、 DOS4.0或OS/2操作系统。之后，产品的性能不断改善，在1993年5月发布的Notes Release 3.0始，已有2,000多家公司以及近500,000 人使用过 Notes。Release 3.0 的目标是进一步建立于那些已有Notes的系统之上，从而使用户界面更加酷、更加现代，并进一步发展成为一个跨平台产品。

 

     Notes客户机和Domino服务器的最初概念，居然使个人电脑的商用开发提前了将近十年。Notes最初的想法包括：在线讨论、电子邮件、电话薄和文档数据库。然而，那时的技术状况存在着两种巨大的挑战。首先，网络刚刚起步，相对于今天的网络还相当慢。其次，PC机操作系统尚未成熟。Notes为用户提供了客户机/服务器体系结构，适合于与局域网(LAN)相连的PC机。一个组能够设置一台专用服务器（一台PC机），与其他组的服务器（在同一LAN之上或者通过交换网络）通信。服务器交换信息需要通过“复制数据”（也就是说，可能有许多同一数据库的拷贝驻留于不同的服务器之上，并且Notes服务器软件要不停对它们进行同步处理）。这样，对于用户来说，与分支部门的同事交换信息就像与自己办公室里面的同事交换信息一样容易。

 

     当Notes 6 和 Domino 6 于2002年10月推出时，商业界到处都在谈论它的低价格、增强的生产效率、更快的部署与转向。同时，更令人意想不到的是，从竞争对手那里迁移到Notes/Domino环境下的用户数越来越多。然而，这一切并没有让IBM放缓创新的步伐。

 

     当IBM倡导随需应变的电子商务（E-Business On Demand，EBOD）战略之后，IBM软件越来越成为其发展的核心的时候，全球超过一亿的用户，无异于是IBM的宝藏，而且这个数字每年都在递增。尤其是当IBM面前只有一个敌人的时候，Notes/Domino更是IBM制胜的法宝。当IBM软件再次发布新战略——Workplace的时候，Notes/Domino则是新战略中不可或缺的重要部分。尤其是IBM软件在全球范围内刮起了“整合”飓风，作为人员整合的利器，Lotus义不容辞地承担着这一重要角色。所有这些都从Notes/Domino 6.5开始体现。

 

     2003年，Lotus已满20岁。当用户的需求不仅仅是一个简单的电子邮件系统，他们希望能够获得更加广泛的协作体系来支持业务的时候，而Notes/Domino在工作流、协作、文档管理等方面的独到功能以及清晰的未来方向与客户的需求不谋而合，而且多种平台选择、更好的安全性、更好的扩展性以及更低的总拥有成本是Notes/Domino的魅力所在。

 

     2004年，Lotus的研发重点一方面转向Lotus Workplace产品本身的功能，另一方面，还将针对不同的行业设计出不同的行业解决方案。Lotus Notes／Domino 6．5是Lotus Notes中第一个采纳新Lotus Workplace战略的版本，是 Lotus Workplace战略发展过程中一个不可或缺的组成部分，与Lotus Workplace具有可互操作性。Lotus Workplace的界面提供了一个访问各种协作软件和功能的统一切入点。用户可以在访问消息、即时消息、搜索日历与日程安排等协作工具的同时，使用来自Lotus Notes/Domino 6.5客户机的其他应用和功能，而不是将它们作为单独的应用来使用。

 

     相比于Lotus Notes／ Domino专注于个人和团队协作， Lotus Workplace的特点是采用J2EE技术、建立在一种标准的架构之上的平台，具有优良的可扩展性，可在不同系统间协同工作，并能与跨越企业和地理位置的设备和应用相链接，来实现定制，为用户提供个性化的服务。在这一点上，Lotus Notes／Domino是望尘莫及的。

 

     作为Workplace战略不可分割的一部分，Lotus Notes／Domino由于融入WCT技术，使之有了更多新功能，如:新加入了DB2通用数据存储、支持端到端的Linux环境、与Workplace IM的互操作性等。IBM同时承诺，现有的Notes/Domino用户将自然地升级到 Workplace架构。例如，一名 Notes 客户端用户可能只需要继续执行连续的Notes更新。 在即Lotus Notes／ Domino 7.0 中，客户将有一个样本门户页，一个用于Workplace的Notes插件和使用DB2做为Domino数据后端存储的选择。当客户决定转移到Workplace 时，他们可以拥有所有这些选择。

 

　　如果说Lotus Notes的诞生和发展逐渐改变了人们在工作场所交流和分发信息方式的话， IBM Workplace的出现承前启后，为客户提供了一种更加有效和灵活的工作方式。的确， Lotus Notes/Domino在IBM的Workplace策略中的重要作用将是该产品长远未来的一个关键因素，而IBM Workplace则保持了创新的本色，IBM Workplace的革命性在于它可以跨多平台应用，客户完全自主选择。

 

     2007年9月，IBM在北京隆重发布其最新企业协作平台，“未来的桌面”系统，Lotus Notes和Lotus Domino 8（以下简称Lotus ND 8）。Lotus ND8经过历时二年的开发，秉承IBM支持开源的理念，融合了IBM在协同办公领域的创新理念，建立在Eclipse开放标准平台之上，应用Web2.0等新兴技术，作为SOA的前端，完全支持SOA架构。Lotus ND8凝聚了全球超过25000名用户的意见，是业界首款主要由软件用户参与设计的协作解决方案，其中在IBM中国开发中心就有650名开发者参与了ND 8的研发。Lotus ND8作为一款超越邮件系统的统一协作平台，将帮助企业在全球整合的大潮下实现真正的协作和沟通。

 

     Lotus ND8传承了Lotus Notes二十余年的丰富客户使用体验和技术积累。其中，IBM Lotus Notes是IBM提供的企业级消息传递和协作软件客户端，集成电子邮件、日历、即时通讯、团队工作室等工具；而Lotus Domino服务器是统一、易于管理的体系结构提供功能强健的平台。从1989年Notes第一个版本诞生，到今天发布的全新第八版本，Lotus Notes/Domino产品始终走在技术的前沿，为企业人员协作和信息传递作出历史性的贡献。

 

     据统计，目前50%以上的全美《财富100》企业在使用Lotus Notes/Domino的产品：全球前10大银行中的8家，10大保险公司中的8家，5大消费品企业中的4家，12大制药商业中的8家，10大电子产品制造商中的7家，以及12大电信商中有9家都都成为了Lotus Notes/Domino的用户。而在中国大多数的银行、电信、电力行业的企业也在使用Lotus Notes/Domino，使协作与沟通更为高效。

 

 

　　将软件开发过程的能力成熟度模型SW-CMM引入到我国企业实施ERP的实施能力测评中，提供企业一个基于过程改进的“ERP实施的能力成熟度模型”，这种方法有其创新的一面，值得大家一起来探讨。
 
　　由于ERP实施中涉及到应用企业的现有管理模式及其对ERP系统的需求、ERP软件的质量、ERP软件供应商的内部管理、ERP实施服务和管理咨询的支持、企业内部对ERP项目的全面管理、企业和ERP供应商合作成立的项目组织的责任分工等关键领域的众多活动，我国企业在实施ERP系统的过程中遇到了非常多的问题，也获得了丰富的经验教训。
 
　　本文通过总结实地调查30多家企业ERP实施的成功因素和失败教训，借鉴国内外ERP实施的成功因素法，把软件开发过程的能力成熟度模型SW-CMM引入到我国企业实施ERP的实施能力测评中，提供企业一个基于过程改进的“ERP实施的能力成熟度模型”，把企业ERP实施的能力成熟度用原始级、可重复级、已定义级、可管理级和优化级来区分，以求ERP应用企业、ERP软件公司、ERP咨询公司重视对ERP实施的能力成熟度评估，加强关键活动领域的关键活动的质量控制，使得ERP实施中涉及到的企业现有管理模式评估、ERP系统的需求分析、ERP软件的质量考察、ERP软件供应商的内部管理、ERP实施服务和管理咨询的支持、企业内部对ERP项目的全面管理、企业和ERP供应商合作成立的项目组织的责任分工等众多活动严格按照计划进行，使得项目成员能够按照ERP实施步骤预料实施结果与计划的吻合程度，促进企业针对实施标准进行持续的过程改进，提高ERP软件实施的质量，促进企业管理模式的更新，使得企业按时、按预算、按效果地完成ERP管理工程。
 
一、ERP系统和ERP实施的主要问题分析
 
　　国际著名的管理软件评估结构Gartner Group 在90年代初期定义了ERP系统，指出ERP系统是一个根据订单对企业范围内的资源进行规划和财务核算的信息系统，并且强调ERP系统不同于传统的MRPII系统，而且采用了先进的信息技术。这是因为ERP系统跨越了物料、加工工作地、设备、劳动力等制造资源的范围，覆盖了供应商的资源、客户资源、企业多个工厂之间的制造资源、多个分销地点的销售资源、企业人力资源、管理会计资源、设备预维修资源等管理资源。此外，ERP系统支持离散型、流程型等混合制造环境，应用范围从制造业扩散到了零售业、服务业、银行业、电信夜、政府机关和学校等事业部门，通过融合数据库技术、图形用户界面、第四代查询语言、客户服务器结构、计算机辅助开发工具、可移植的开放系统等对企业资源进行了有效的集成。因此，简单地说，ERP系统是企业资源和计算机资源的集成化系统，企业实施ERP系统是一项管理创新工程，是一项中外管理模式互相冲突、交汇、聚合的过程。
 
　　由于ERP系统涉及到企业资源和计算机，而且涉及到企业财务应收应付流程、发货与收货流程、客户订单接受与生产单发放流程、盘点流程、领料与出库流程中企业的深层业务活动，因此对ERP实施的过程中要对计算机软件的实施过程以及实施过程中的管理进行双层的监控。这要求企业既要对软件实施本身的生命周期的需求、计划进行实现，同时还要对实施本身的管理变革进行监控，以典型的流程和单据来驱动项目的开展。我国企业由于对ERP本身的陌生、对ERP实施过程的管理模式的变迁缺乏经验，因此很难对实施质量进行把关。通过近三年对30余家MRPII/ERP应用企业、十多家中外ERP软件公司的实地调查研究，发现当今我国企业实施ERP系统存在以下几个问题：
 
     1、 外来词汇多设置了较高的ERP心理门槛。由于ERP系统是一个综合性的系统，从ERP供应商、ERP咨询公司、企业ERP宣传、政府对ERP的推动、研究单位对ERP的介绍都是从不同的角度来看待ERP系统及其实施，而且涉及到经济利益和商业机密，因此较难全面地提供ERP实施的详细资料，而且深入浅出介绍ERP系统及其实施的书和文章也很少，因此使得整个ERP实施方法的研究有难度。此外，围绕ERP系统集合了BRP、JIT、CIMS、虚拟企业、协同商务等庞大的新名词和外文词汇，为广大的企业管理人员设立了心理门槛，心理恐惧使得众多的管理人员把ERP看得很神秘，因此对于ERP实施过程的把握显得非常难。

 

     2、 国外ERP软件商有非常规范的ERP实施方法，但是难以完全贴近我国企业的实际需求和定制过程。国外ERP软件公司如SAP、ORACLE、IFS、QAD、SYMIX等的ERP实施方法非常细致，每个阶段和过程都有具体的文档和可交付的成果，而且步骤严密、实施周期长，但是在实际执行过程中由于企业发展快、实施顾问水平有高有低、企业管理水平的低落和人员素质不高、实施经费不足、培训不力等众多因素使得项目执行中不能按照规定的ERP实施方法做，高昂的实施成本使得某些ERP项目避重就轻，项目的彻底实施落空。因此，由于我国企业的生产计划模式的复杂以及市场的不确定性大，多数企业的ERP应用主要是财务管理和管理会计的功能用得最好，因此在实施过程中一期工程主要是在财务总帐、应收应付、管理会计、物料管理等核心模块的实施上，后续的二期工程难以开展。企业在ERP实施过程中涉及到的业务流程重组也主要是围绕上述几个会计和物料模块展开，全面的流程重组还难以实现。
 
　　3、 国内众多ERP企业管理软件商有丰富的ERP实施经验，但无科学规范的实施方法，反映出ERP软件公司内部管理的薄弱和对ERP实施中的管理问题不重视。有的小型ERP软件商没有充分理解实施方法和项目管理方法的作用和地位，甚至认为ERP实施和项目管理是一个概念。还有某些ERP软件商设立了自己的ERP实施方法，但是由于企业内部培训不足和实施能手缺乏，对于项目实施过程中的关键业务活动没有落实，尤其是对企业新旧业务流程的对比缺乏详细的描述，ERP实施变成了主要是对软件的技术支持，仅仅针对ERP软件的配置、数据初始化、上线等生命周期中的后续阶段进行处理，导致项目变成了软件实施，而没有针对管理进行变革，实施的风险增加，稍有不慎就导致ERP项目的失败。
 
　　4、 ERP软件商、提供业务流程重组的咨询公司、政府部门提供的ERP服务、倡导第三方监督的监理商都从自己的角度发表ERP实施建议和经验，但是企业由于不能全面看到具体的实施周期，使得企业不能深入了解具体的ERP实施方法和具体实施活动。
 
　　通过了解中外ERP实施方法在不同行、不同规模的企业的运用效果，比较中外ERP软件公司的ERP实施方法和项目管理方法，本文引入ERP实施的能力成熟度模型来细分ERP实施的可预见性、可计划性，打破ERP实施的神秘感，促进企业加强与ERP软件公司和管理咨询公司的合作，使得企业采用工程管理的方法和项目监督的机制来如期完成项目。
 
二、SW-CMM模型移植到ERP实施中的可行性分析
 
　　麦当劳对世界的贡献不仅是汉堡包，而是它的创始人把福特汽车公司的大批量流水生产方式从制造业引入到了饮食服务业。而1987年美国卡内基梅隆大学软件工程研究所倡导的软件生产能力成熟度模型SW-CMM(Capability Maturity Model for Software)则把标准化大批量流水生产模式由服务业引入到了软件制造业，从而把手工作坊似的软件开发变成了标准化的生产。SW-CMM模型把软件的过程能力设置为软件开发和生产过程本身的透明化、规范化和运行的强制化，能力的成熟意味着结果可以重复，而这由于企业组织采用了成熟的软件过程、付出了可以验证的努力。
 
　　由于ERP实施是对软件开发、管理咨询、企业变革等智力活动的生产，同样可以把单件小批量的生产模式通过生产过程的标准化和质量控制而提高生产能力。也就是说，可以通过对ERP实施过程的透明化、规范化和运行的强制化得到可重复的实施效果。在对前几年考察的30多家企业ERP实施过程进行归纳的基础上，现在提出我国企业ERP实施的能力成熟度模型ERP-CMM(Capability Maturity Model for Enterprise Resource Planning Implementation)。即ERP实施过程中的实施能力是可以通过成熟的实施过程、可验证的努力而得到预期的实施效果，而且可以对实施过程中关键活动领域的质量控制的深浅不同对ERP实施进行分级评估。
 
     1、ERP实施是对SW-CMM模型的扩展
 
　　由于ERP系统首先是对企业管理思想和管理方法的分析、然后把管理思想和方法设计成软件、最后通过软件实施到管理思想和方法移植到企业中，进而带动企业管理水平的提升。ERP软件的开发和实施是可以用SW-CMM模型来控制的，是SW-CMM模型的在企业管理软件领域的运用。这是因为ERP的实施过程是对ERP软件进行客户化配置，是把部件化的、半成品化的ERP软件转化为ERP成品的过程，是ERP软件项目生命周期的后半生的实现。因此，可以说ERP-CMM模型是SW-ERP模型的扩展。这是因为ERP软件实施过程涉及到软件公司、咨询公司和应用企业三个合作者的各自的管理模式，是一个动态交互的过程。
 
　　2、ERP实施能力成熟度模型概括了近年来的实施成功因素分析
 
　　ERP实施能力成熟度模型的提出借鉴了近年来国内外ERP实施的成功因素分析方法。首先，模型借鉴了APICS的MRPII系统ABCD评级标准。其次，借鉴了“向ERP失败学习的学习曲线”，对国外学者提出的“企业实施ERP过程是先潜入水底后浮出水面的艰难过程”进行了扬弃。再次，对近两年来国外学者引入社会学领域的变革管理并且研究企业文化、社会文化对实施ERP的影响进行了分析。最后，对我国近两年众多企业的ERP实施的成功因素进行了归纳，对从ERP应用企业角度、从ERP软件商角度、从ERP咨询公司角度总结的ERP实施经验和失败教训进行了提炼。
 
　　3、强调对ERP实施过程的动态管理
 
　　ERP实施过程是软件实施过程为主线，而且是众多成功因素动态作用的过程。借鉴SW-CMM模型，我们可以发现软件实施都是质量管理的范畴，而且可以对ERP实施的关键活动和关键领域进行类比，因此，ERP实施的能力成熟度模型ERP-CMM从软件开发和项目管理两个角度来动态控制ERP实施的质量。
 
　　4、ERP实施的能力成熟度模型
 
　　类似于软件能力成熟度模型，ERP实施的能力成熟度模型主要用来评估ERP应用企业、ERP软件商和ERP咨询公司的ERP实施能力和改进ERP实施质量的管理方法，目的是帮助实施各方对ERP实施工程的关键活动进行管理和质量改进，保证按时、不超预算地完成ERP项目。企业实施ERP的能力成熟度模型同样可以把实施过程的成熟等级划分为初始级、可重复级、已定义级、可管理级和优化级，从而为企业从单项ERP功能扩散到综合性的ERP功能提供了改进的路径，也为ERP实施活动的控制提供了标准和质量控制点。
 
　　ERP实施能力存在从低到高的阶梯式改进路径，评估能力成熟度可以从关键活动领域及其活动能力两个方面进行测量，活动领域包括企业现有管理模式评估、ERP软件需求分析、ERP软件选型、ERP实施周期管理、ERP软件公司和管理咨询公司的支持、ERP项目管理、ERP项目组织。每个活动领域还包括相应的具体活动、活动的基本特征和活动成果，而且活动有计划和结果的对比，出现偏差需要进行备注。针对企业实施ERP系统时关键活动领域的多少和关键活动的多少可以对企业的ERP实施的成熟度进行评估。例如，没有对现有企业流程进行描述、对购买回来的ERP系统没有事先进行流程定义和软件测试，那么依据过程控制的质量标准，则该项目的实施能力成熟度一般是低于已定义级，存在文档不全、项目后续扩散苦难等风险。而为了达到已定义级别，那么企业需要提高关键活动领域的控制质量，加强实施队伍的业务水平、弥补前期工作的不足、密切与软件公司的合作。
 
     又如，ERP选型中的具体活动包括企业ERP项目小组的成立、企业ERP目标和需求确立、ERP软件商的公司资信调查、ERP软件的质量合格情况、ERP软件产品的演示和样板客户的调查、审核ERP解决方案的技术开发平台、合同费用、实施人员和实施计划、各个ERP模块的功能需求定义和事实进度、ERP软件公司的合作伙伴关系、ERP软件选型的评比和论证、选型文档的记录、保存等。
 
     评估能力成熟度的活动能力则依据活动是否达到规定的要求而进行划分，活动不全则活动的能力成熟度低，反之则高。因此，可以对活动能力成熟度按照百分制分四个等级来划分，例如第一等级为没有做到，计0到15分，部分做到计16到50分，大部分做到计为51到85分，全部做到计为86到100分。依据各个活动领域及其活动的重要程度也可以设置权重，最后再计算总分。针对上述五个领域的关键活动的累计分数再对整个ERP项目的能力成熟度进行总分评定。这样，一般可以对ERP实施的能力成熟度划分为五个层次，划分为原始级、可重复级、已定义级、管理级和可优化级。实施的能力成熟度越高，项目过程就控制得越好，计划与实际就越吻合。
 
　　对于企业的ERP实施能力可以依据项目进展进行测评，例如可以进行访谈以下问题确立企业的ERP实施的标准：
 
　　1、 企业实施ERP的决策过程如何？企业高级管理者对实施ERP的方针是什么？
 
　　2、 企业实施ERP的计划是什么？软件开发和维护计划是什么？ERP实施质量的保证计划是什么？ERP软件功能的具体配置如何？ERP实施的管理计划如何？ERP实施的风险评估计划如何？
 
　　3、 ERP实施过程的描述、规程和文档管理如何？
 
　　4、 ERP应用部门和ERP软件商和咨询机构的分工如何？分工更改后是否对实施计划和工作过程的结果做出必要的调整？
 
　　5、 项目组成员是否受到与项目分工相匹配的培训？
 
　　6、 是否按时测量依据项目分工而进行的活动的进展？是否对提议的、尚未解决的、已批准的、纳入实施的活动进行动态滚动管理？
 
　　7、 项目的分工是否受到项目委员会的综合考评？
 
　　8、 项目的规模、成本和进度是否已经文档花？
 
　　9、 项目计划是否对将进行的活动和各个项目参与者对项目的约定文档话？
 
　　10、所有受影响的组和个人对于ERP实施有关的工作是否同意并作出承诺？是否有奖罚措施？
 
　　11、是否为ERP实施提供足够的资源？资金和有经验的实施人员是否到位？
 
　　12、是否设立项目进展的里程碑？是否对计划和完成情况进行比较？项目经理是否即定期又依据主要进展来计划项目的活动？
 
　　13、项目的进度、规模成本等实际结果是否与项目计划进行比较？
 
　　14、当实际结果明显偏离项目计划时是否采取纠正措施？
 
　　15、所有受到影响的实施小组和个人是否同意对项目的更改？
 
　　16、是否有书面的项目方针？是否遵循书面的项目实施和跟踪组织方针？
 
　　17、是否安排项目中的某个人专门负责跟踪项目的工作量、进度和预算？
 
　　18、是否用定量化的指标来确定项目实施的状态？是否计算跟踪所花费的总工作量？
 
　　19、高级管理者是否定期参与评审项目的跟踪和监督活动？
 
　　20、高级管理者是否对项目功能、待解决的问题、项目风险和参与项目的行动内容进行定期审核？
 
三、ERP实施的初始级
 
　　ERP实施的初始级是定义了ERP系统的输入、输出和实施范围，即知道要买ERP系统的模块、要实施哪些模块，而怎么实施、ERP模块里到底有什么不知道，实施过程是个黑箱，理由是“这不是买白菜萝卜可以试，ERP软件看不见里面有什么，怎么试？”。因此，初始级的ERP实施项目处于未加详细定义的无序过程中，系统的实施进度、预算、ERP功能、ERP实施的质量不可预测，遇到问题时常常放弃原有的计划而陷于编程和二次开发的陷阱里。初始级别的ERP实施是混乱的，这主要表现在五个关键活动领域“ERP选型、ERP实施周期、ERP软件公司和管理咨询公司的支持、ERP项目管理、ERP项目组织”的能力成熟度都不高，前期准备工作不充分导致后续工作难以展开。
 
　　首先，初始级的企业虽然也成立了项目小组，但是在ERP选型时不理解ERP系统，不知道怎样考察软件商和软件、对ERP的需求不明确，总的说来是不知道ERP到底能够给企业做什么就购买了ERP系统，因此，ERP系统的引进仅仅被企业少数几个管理人员认同，没有发动管理人员对整个系统进行消化，企业也没有备足实施人员和后续资金就上了ERP系统。更有甚者为了追赶时髦、为企业炒作而上国外先进的ERP系统，风头过后才发现系统的流程要求严格、而企业消化不了、也伺候不起，只好对系统作冷处理。这就是国外先进的ERP系统在我国某些企业实施失败的主要原因。
 
　　此外，初始级的企业还有ERP软件公司的问题，主要是ERP软件产品质量不过关，存在程序缺陷。某些小型ERP软件公司的产品不成熟、属于小规模试制阶段，难以驾御ERP软件实施的整个生命周期的活动，ERP软件商更没有对整个项目进行管理监控和质量考核的内部管理机制。因此当ERP项目遇到阻力和实施困难时，ERP公司往往发挥实施人员和编程高手的能力进行二次开发，使得整个项目陷于企业的手工管理模式中不能自拔。忽视ERP系统对企业管理模式的改进、陷入系统编程和测试上、把原有的ERP系统功能弃置不用、虎头蛇尾是初始级ERP项目失控的标志。
 
　　此外，初始级的企业在项目组织上也存在问题，企业不具备稳定的ERP实施环境和维护环境，整个项目的成熟能力取决于某几个人的个人能力，如果实施主力不能如期完成任务，企业领导就换人，使得项目的主观性、个人英雄主义浓厚。如果项目偶尔取得成功，往往是在黑暗中摸索了一段时间、经历了见不到天日的胆战心惊后才取得的成功，以致于项目负责人发现走出黑暗后对成功感到后怕、不敢继续扩大实施的战果。因此，初始级的实施成功一般付出了超过预算和超过工期的代价，而且是在项目组织上往往让信息主观感到“先任信息主管成为烈士后自己才革命成功。”此外，初始级别的ERP项目成功与否很大程度还取决于软件公司的支持力度和实施能手的开发经验，如果能干的实施人员不能留住，或者ERP软件公司出现人员变动，项目就进入接近瘫痪的状态。
 
四、ERP实施的可重复级
 
　　ERP实施的可重复级主要是基于以往管理项目的经验来计划和管理新的ERP项目，项目组成员总结了初始级的经验，提炼了过去项目过程控制的质量保证内容。可重复级积累了两方面的经验，即企业对实施企业管理软件有了经验，也吸收了过去的经验教训，而且ERP软件公司也成功地实施过几个ERP项目，企业和ERP软件公司对整个ERP实施过程达到了制度化、纪律化、可重复的程度。这主要表现在项目经理能够对成本、进度和ERP的功能负责，出现问题时可以采取纠偏措施，项目可以达到原来承诺的程度。但是，在可重复级也存在问题，主要是“ERP选型、ERP实施周期、ERP软件公司和管理咨询公司的支持、ERP项目管理、ERP项目组织”的五个关键活动领域的能力成熟度前两项比初始级有了提高、而后三项还是偏低。
 
　　首先，可重复级的企业由于资金限制还难以请咨询公司进行项目咨询，而且ERP软件公司由于本身规模小还难以与咨询公司建立起合作伙伴关系，因此整个ERP项目建立的实施策略以及为实施策略而制定的具体措施主要是针对ERP软件本身，而较少涉及到对企业新旧业务流程的对比分析，使得整个项目以计算机部门的人员为主，难以在制造、财务、销售等重点管理领域全面铺开，要么实施了财务，要么实施了制造，要么实施了销售，还没有达到一体化的管理集成。
 
　　此外，由于可重复级的ERP实施仍然是“case by case”的单件小批量生产，软件实施仅对ERP实施生命周期里的主要活动有了质量保证，但是整个ERP项目的管理还没有形成企业与软件商之间的共同计划，ERP软件公司的内部管理还没有稳定的全面质量管理环境，也就是说ERP软件公司还没有形成一套标准的软件实施过程和管理过程来约束所有的实施员工及其代理商。如果项目经理不得力、或者项目太多，则ERP项目的实施目标和详细的项目计划中需要裁剪的部分仍然存在超期的危险。因此，虽然成立了ERP项目组织，也指定了具体的项目组人员的角色和责任，但是项目还是存在纸上谈兵、流于形式的危险。
 
　　最后，可重复级的ERP实施由于重试进度和承诺，忽视了对项目的文档管理。在我考察的ERP应用企业中，发现有几家企业从项目开始到完成仅仅十多页的文档，文档被关键实施人员自我保存、ERP软件开发和实施掌握在少数人手中、企业不知道要用规定的文档来与软件公司沟通，所有这些使得我国大批企业的ERP实施是师傅带徒弟的小作坊模式，导致后续实施难以追踪前期的详细资料，项目经验沉淀在实施人员的脑海。忽视文档管理严重制约着我国小型ERP软件公司的成长，也给广大企业对ERP项目的后期维护带来隐患。加强文档管理是企业从可重复级向可定义级提升的必经之路。
 
五、ERP实施的已定义级
 
　　已定义级是指ERP实施过程以及实施过程的管理得到了系统的阐述，并且对项目的主要活动领域预先进行了定义，预先明确了项目计划与实施结果之间的依赖关系，即项目的计划、系统规模、二次开发程度、工作量、成本、进度、人员配置、其他资源都进行了严格的定义，整个项目实施的重点是对问题的预测上，可以预先把问题的负面影响降低到最小，整个项目表现为平稳、可预期，成本、进度和功能都是可以控制的。
 
　　我国许多合资企业进入中国先上ERP系统后投产就是已定义级的最佳例子，他们在母公司和其他国家的合资企业已经重复了多次ERP实施，到中国后对项目的选型、实施进度、合作伙伴、成本预算都有了明确的定义。例如，佛山汤姆逊彩色显像管有限公司在1999年进行投产前先上ERP项目，在上ERP的过程中，企业的项目经理袁迈克先生是从欧洲调来全面领导系统的实施。由于整个项目只有六个月的实施周期，进度非常紧，实施小组必须严格按照进度进行每项工作。在实施过程中，袁先生发现ERP软件公司从日本派来的某个实施顾问没有完成预定的实施任务就想提前回国度周末，袁先生以他丰富的经验判断了项目还没有100%完成，如果由顾问带回日本的话项目将可能拖期，因此强烈要求对方留下来先完成任务后再回国，由于双方早有了约定、白纸黑字也写清楚了，对方最后妥协了。由此可见，已定义级的ERP实施对项目目标和计划有明确的定义，对项目过程及其可交付的文档内容也有标准定义，而且对组织各方成员的责任有明确规定，项目管理也有文档化的标准定义，使得项目的管理人员能够获得精确、即时的项目状态信息，便于对项目的风险进行控制，对项目的质量跟踪可以依据文档资料进行，而且可以通过第三方的项目评审或者企业自审。
 
六、ERP实施的可管理级
 
　　ERP实施的可管理级是在已定义级基础上对项目目标和实施过程建立起了定量化的质量管理，对于所有项目的重要活动都进行工作量和质量的连续计量，因此，整个项目具有可预期的高质量。
 
 　　为了达到ERP项目的高质量，ERP实施规定了高层经理必须介入项目的具体层次和具体时间，对项目经理介入项目的时间也做了硬性规定。此外，可管理级的ERP实施非常重视项目小组间的协调，对于小组间协调的工作也进行了定量化，对于项目例会制度也进行了定量化，对于跨部门的实施小组中的工作也有计量，跨部门的工作包括信息部门派到管理部门的人数和工作量以及管理部门支持信息部门的人数和加班工作量；最后，对项目偏离计划标准的情况有书面评价和记录，并且有高级经理进行审核、批准。
 
　　可管理级的定量和保质工作又是围绕一个核心工作“培训”来展开，整个项目从头到尾都定义了各级项目人员的培训内容、培训进度和培训时间，而且每次培训都通过考核来评估培训质量，培训的老师必须具备认证的培训资格，培训的内容包括需求定义的培训、计算机基础培训、数据库培训、开发工具培训、编码培训、系统测试培训、编写软件操作手册和管理制度的培训、软件维护培训等。
 
　　我国的西部地区由于离ERP软件总公司远、人力成本高，使得同样的ERP系统在东部能够实施成功、而在西部由于让代理商来实施没有达到同样的效果，主要还是在ERP软件可管理级上有问题。ERP的实施也是企业管理咨询知识和实施人员的智力资本的转移过程，对现代化的企业管理模式和ERP的管理思想的认识是通过培训来完成的，要通过培训来完成总公司到代理商到实施人员再到企业的知识转移。因此，ERP软件的总公司需要通过培训把整个ERP项目的全面质量管理从总公司复制到代理商上，如同麦当劳把做汉堡包的所有生产模式和管理方式复制到全世界一样，我国的ERP软件企业需要把ERP的研究开发方法、实施方法复制到代理商上去，这正是ERP软件企业管理的核心所在，也是ERP应用企业受益最大的地方。而这点恰恰是国产ERP软件公司所忽视的管理瓶颈。现在，国产ERP软件公司掀起了与国外中小ERP软件公司的兼并和合作高潮，但是兼并和合作主要在销售层次，而没有对ERP软件的内核进行全面改造。把国外的ERP系统与国产ERP系统捆绑销售属于嫁接型，嫁接型的ERP系统在生产计划、管理会计、人力资源等ERP模块上存在裂缝，会在企业的整体ERP实施中带来难度，主要是中外管理模式的冲突、交汇和聚合过程难以寻求到一条主线。ERP产品开发的升级换代中出现了跳跃，没有经过从重复级向已定义级和可管理级的进化，将会导致企业在ERP软件实施中出现知识不足、培训不力等困难，这是很令人担忧的。
 
七、ERP实施的优化级
 
　　ERP实施的优化级是ERP实施的最高级，企业通过引进管理咨询、业务流程重组和ERP系统对整个企业过程不断优化，对企业过程中的管理变革进行合理预期，对变革过程合理控制，并且获得预期的变革效果。
 
　　实施ERP优化级的企业有优厚的资金、有较强的管理基础、有训练有素的实施队伍，而且能够寻找市场上成熟的ERP名牌产品和咨询厂商。实施优化级的企业会预期ERP实施对财务、采购、生产、人力资源等关键管理领域的变革，能预先判断变革的阻力，主动寻找出企业现有管理的长处和短处，以达到用西方管理模式改造企业自身管理缺陷的目的。同时，企业善于辨别管理咨询方案、业务流程重组的有效性，对管理变革的成本和收益进行分析，稳妥地对ERP实施过程进行控制。这个级别的公司可以自发地不断改进企业信息系统的应用，对可能的过程变更和持续改进进行优化。其中变革包括对可能的变革进行识别、评估管理变革后的影响、批准变革、实施变革；持续改进又包括定义好目标、分析问题的来源、测量改进的效果等。
 
　　进行优化级的ERP实施需要企业对国内外ERP软件的性能有深入的了解，对ERP系统的计划模式、领导模式、组织模式、控制模式有细致的分析，对于引入ERP系统对企业将引起的管理变革有预期、并且做出变革计划，通过实施最后把ERP中的模式用企业的管理制度进行确认，纳入到企业的日常工作中。通常这些工作要有两方面的技能，一方面是熟悉ERP系统的性能及其蕴涵的西方管理模式，另一方面是熟悉我国企业的管理模式和企业发展的规律。谨慎的公司还要求咨询公司和ERP供应商对典型的管理流程变革进行先导性的试验和示范模型的演示，这样可以对未来遇见的问题和结果可以定义，从而确立ERP系统作用最大的管理区域及其导入顺序，通过对实验结果的教训进行分析来决定是否终止试验。
中国企业ERP实施的能力成熟度分析
 
　　由于企业不能停止生产而上ERP，实施的风险大，大型企业一般请专业的咨询顾问公司介入企业的流程变革，与ERP软件商一起完成项目。例如联想集团在引入SAPR/3系统时先请德勤公司对企业的业务流程进行了一个多月的诊断。德勤公司利用了该公司企业流程知识库模型IndustryPrint，对联想集团的业务流程重组进行了优化。这个业务流程知识库模型已经成功地在100家以上的ERP系统中应用，因此，可以方便地在联想集团中区分联想的主流程、分流程与SAP系统的标准流程和分流程的差别，而且有文档记录流程间的差异和差异的原因，通过考察功能的匹配程度和差距可以判断出改善的可能性，同时书面报告每个主流程和分流程的效益。德勤公司对联想财务系统、管理会计、物料管理、生产计划等主要流程上进行了剖析后，提出了联想新业务流程模型的核心系统的开发，指出了流程改造的风险高低，在财务、生产、物料、管理会计方面共诊断了流程100多个，使得企业对实施ERP后的前景有了判断，为后续ERP实施描绘了蓝图。
 
　　德勤公司的业务流程知识库是经过了初试级、重复级、已定义级和可管理级的管理咨询方案，是对众多企业管理模式的提炼，而且是针对行业特性进行了划分，是咨询公司的秘密武器，也是国外咨询公司开价上千万的原因。这是国际上以IT技术为手段的咨询市场从弱到强的结果，而我国国内的咨询公司还难以达到国际竞争力，缺乏的主要是案例知识库和对IT技术和ERP系统的把握。国外咨询公司80年代的IT咨询项目在咨询业务市场上所占的份额不到10%，而到90年代末期达到了25%，JIT生产方式、客户关系系统等咨询服务把IT项目推到了管理的最前沿，有些大型咨询公司的IT项目收入占了总收入的50%。今年，美国安达信、德勤、普华永道等公司的股价下跌标志着一般管理咨询的进一步没落、IT等专业技术咨询的兴起。单纯为业务流程而重组，没有用ERP系统来固化流程的管理咨询难以达到治本的作用。而我国现在多数咨询公司仍然停留在一般管理业务咨询上，技术含量、知识含量、智力含量需要提高，单项的市场营销、品牌管理、变革管理、项目管理、人力资源培训、战略管理、财务重组等咨询业务需要重组，也需要纳入从初始级、可重复级、已定义级、可管理级、优化级的进化轨道，把主要业务的开发、管理和质量保证纳入到中小企业的ERP实施咨询中，这样可以提升我国企业的管理模式，ERP软件供应商和企业管理咨询企业都可以寻找到合适的市场空间和利润增长点。
 
八、ERP实施的能力成熟度模型的应用策略
 
　　从上面ERP实施的能力成熟度模型框架和能力等级可以看出，我国企业实施ERP系统处于不同的等级层次上，这与企业的ERP投资多少、企业规模大小、企业的ERP应用基础有关，企业处于初始级别和重复级别的占多数，这就为我国企业实施ERP系统提供了改进的方向，也为广大ERP软件公司提高ERP实施的质量提供了指南，也为咨询公司实施业务流程重组找到了切入点。由于我国的ERP需求并没有完全成熟，把优化级的要求套到只有初始级的需求企业上去是难以找到支持点的，这就为我国广大的中小ERP软件商提供了生存的市场，使得他们紧贴中小企业的需求把ERP项目实施得价廉物美。同时，ERP实施能力的成熟度模型也为国外ERP软件商提供了改进的方向，也就是让企业花最少的钱在最短时间内出效益，针对规范化的ERP实施方法进行裁减，提供适合中小企业的解决方案和实施方法。
 
　　总之，对企业ERP实施的能力成熟度进行评级可以对项目的进程进行有效的计划、组织、领导和控制，可以对ERP应用企业、ERP软件公司、ERP咨询公司的工作进行考核，从而促进我国大批中小企业提高实施ERP的成功率。

 

原文地址----http://cio.it168.com/t/2008-03-17/200803171103304.shtml

    2008年3月17日，星期一，应该是Google公司CEO埃里克•施密特（Eric Schmidt）预计访华的时间。在这之前，施密特接受了媒体采访，就Google的业绩增长减缓、Google的新产品研发，以及与Google创始人之间的合作谈了自己的看法。

 

    从Google最新季度财报来看，其业绩的增长速度有所减缓。如果整体经济形势继续恶化，那么Google可能会受到多大的影响呢？

 

    施密特说：“我们也不知道。有证据表明，在经济衰退期，可衡量广告的表现要好于不可量广告。人们总是希望在能证明自身有效的东西上花钱。在所有的广告系统中，Google的广告无疑最具可衡量性。基于这一原因，在2001年到2002年的经济衰退期，我们的表现很好。”

 

    Google已经经历了高速扩张期，而且其公司规模仍在不断扩大。那么，经济增长减缓是否会使Google的部分员工面临失业的危险？施密特的回答是：“我认为这种情况不太可能出现。”Google基本上以每周大概100人的速度招聘员工。招聘最多的是刚毕业的大学生，因此每年春天这一数字会大一些。与此同时，Google还在国际市场高速扩张，在很多国家，其资格最老的员工可能才为Google工作一年。

Google收购《纽约时报》？ 
　
    业界有人建议，Google应该收购《纽约时报》，因为《纽约时报》目前正面临着被出售的压力。而据国外媒体报道，《纽约时报》集团首席执行官珍尼特•罗宾逊(Janet Robinson)近期也曾表示，《纽约时报》集团将把发展报纸网络版业务放在“绝对优先”的地位。

 

    对于这种建议，施密特说：“我并没有注意到建议Google收购《纽约时报》的说法。不过，我并不排除任何可能。”到现在为止，Google一直避免收购内容。事实上，Google的一个重要原则就是不要拥有内容，而是与拥有内容的公司合作。这主要是因为，内容方面并不是Google擅长的领域。更为重要的是，Google更愿意选择赢家。Google的整体原则是提供世界上所有的信息。
　　

    作为Google的现任CEO，施密特是如何看待Google联合创始人拉里•佩奇(Larry Page)和塞吉•布林(Sergey Brin)的，这两位天才创始人是否有时会让施密特感到发狂呢？

 

    施密特对此表示：“他们有时会干扰我，但这是一种聪明的干扰。有时我刚刚想到问题的解决方案，他们突然又冒出了新的创意。我的想法可能会受到干扰，但他们的确提出了更好的创意。这有些疯狂，但却是创新的重要组成部分。”

 

 

    拉里•佩奇和塞吉•布林有时候会市场表现出自己身上“孩子气”的一面，例如，有Google的员工在下班的时候看到这两人一个穿着滑轮鞋，一个开着电动小轮车在办公间里穿梭。作为Google的CEO，施密特或许更像一个领导孩子的大人，而施密特自己却说：佩奇和布林现在已经完全能够胜任其在Google所做的工作。事实上，施密特现在已经不具备佩奇和布林所没有的独特优势。施密特的优势在于其拥有很多管理经验，而佩奇和布林在施密特的基础上有了新的发展。

 

　　作为Google的CEO和创始人，他们都有自己的特长。佩奇和布林将大部分时间用于Google产品战略和技术，包括积极参与新型无线技术和气候变化因素的研究，努力提高产品开发速度，扩大搜索范围，以及从技术上改进广告系统等等。而施密特的工作则是负责团队的日常管理。除此之外，这三个人还要一起处理很多问题。施密特对公司的国际化非常感兴趣，因为他认为Google的未来在美国之外。基于这一原因，施密特会选择经常会在外面旅行。

 

　　有媒体报道，这三人近期签署了一份长期工作合同，当就此事对施密特求证时，他说：“是的，我们签订了一份非正式合同，内容是在Google上市之后，我们还要在一起再合作20年。因此，我想我还会在Google工作很长时间。”

 

    今年晚些时候，Google将推出手机操作系统Android。对于这款新产品的初衷，施密特说：“因为以前的手机操作系统大多不是真正为现代网络应用而设计，它们不能正确地运行互联网应用程序。在这种情况下，很多公司都希望出现一种低价格、基于网络的手机操作系统，以便它们在未来的移动设备上使用。”
　
    那么，Android与你们以前的手机产品有何区别？Android拥有一个完整的浏览器，支持Java，而且已经提交给软件开发者用于创建新型应用。Google目前还并不完全清楚基于Android的应用将发展到什么程度。但最有趣的一点是，Android可以将社会活动和定位结合在一起。如果两个用户都拥有一部支持地图的手机，那么他们的手机就可以互相找到对方，并告诉他们应当到哪里见面。

 

    2008年1月份，Google宣布参与竞购美国通信委员会拍卖的无线频段时，坚称最终获胜者应当面向竞争对手的产品，包括软件和硬件开放网络。而Verizon无线不久前宣布，不仅会开放新频段，还会开放现有网络。对于施密特存在一些怀疑，但却已经是板上钉钉的事情了。Verizon无线已经承诺开放网络，这对于该公司客户而言是一个好消息。事实上，Verizon无线高层曾经造访Google，就此举行了会谈，并最终确定那是一个正确的做法。

原文地址----http://cio.it168.com/t/2008-03-17/200803171021314.shtml

 

内容提要：2008年3月17日，是Google公司CEO预计访华的时间。对微软洽购雅虎，施密特表示：微软若收购雅虎成功，会破坏互联网行业的发展。

 

 

　　2008年3月17日，星期一，今天应该是Google公司CEO埃里克•施密特（Eric Schmidt）预计访华的时间。按照原定计划，施密特将会在本周一与中国国内媒体就Google业务、互联网未来发展趋势等问题展开探讨。施密特是在2001年8月份被任命为Google公司的董事长兼CEO，之前他曾是开源软件公司Novell公司的CEO。

 

　　2007年四月和2006年三月，施密特曾经分别两度访华，一次是高调来华发布Google中文名“谷歌”，一次是短暂的低调媒体交流。2007年，施密特访华透露了Google未来的发展策略，同时肯定了李开复团队取得成绩。而在更早些的2005年，施密特也曾秘密访问中国。每一次到访后Google在中国都会有着较为明显的变化。

微软收购雅虎会破坏互联网行业
　　
　　2008年度的访华，施密特所要讨论的是关于Google业务、互联网未来发展趋势，而对尚未尘埃落定的微软洽购雅虎公司事件，施密特在接受采访时表示：微软若收购雅虎成功，将会破坏互联网行业的发展。

　　当被问到微软若成功收购雅虎，是否会给Google公司带来大的威胁时， 施密特表示：从目前的情况来看，还无法确定这件洽购案以后的局势。但从理论上讲，如果微软集中资源成功收购雅虎（或“类雅虎”）这样的大公司，微软将在特定应用----例如即时通信和电子邮件领域----占据绝对的垄断优势。而这将会破坏互联网行业的发展，减少用户的选择。就目前而言，所有基于互联网的系统都是高度交互、开放的系统。但是，微软所遭受的反垄断调查都与破坏交互性和开放性有关。　　

对于将如何应对微软收购雅虎的交易，施密特表示：微软收购雅虎并非是一个好主意，Google可能采取所有的方案，但现在Google并不会排除或明确哪个具体的选择方案。

　　业界曾经有评论称，微软意欲收购雅虎是为了抵抗来自于Google的挑战和竞争。很多人认为Google已经如此强大和成功，完全没有必要担心微软的扩张。而对此言论，施密特表示：事实上，Google的态度与雅虎没有关系。问题的关键在于，Google应当怎样做才能避免重蹈微软的覆辙。在互联网领域，消费者应当拥有更多的选择。Google制定了一套必须遵守的政策，并将它们融入到Google的企业文化之中。在此之中，最重要的一点是Google不会在专利系统中利用用户数据。因此Google有一项规定，必须允许不喜欢Google服务的用户自由退出。如果用户不喜欢Google，那么可以转而使用雅虎、微软或其它服务。这项政策还有另外一种不太明显的影响，那就是帮助Google找到表现不佳的Google团队，他们无法阻止用户抛弃不佳的产品。此外，Google也会时刻提醒自己不要变得像微软那样过于强大和强势。
　
　　纵然施密特如此说，但有不争的事实摆在人们的面前，Google已经在网络搜索和网络广告市场占据了统治地位。而Google近期以32.4亿美元收购DoubleClick，旨在通过此项交易加强和发展其在显示广告市场的地位----欧盟反垄断监管机构认定Google收购DoubleClick并未削弱飞速增长的互联网广告市场的自由竞争，所以Google由此顺利控制DoubleClick。而这些，是否不符合Google的初衷？

 

　　施密特认为，收购DoubleClick与Google的初衷并没有太大关系。显示广告市场，对于Google来说这是一个新领域，在这方面Google并不是领先者，而雅虎才是。显示广告与文本广告并不一样，文本广告才是Google的主体业务。目前，Goolge收购DoubleClick已经引发了外界对于隐私保护的争论，为了消除美国和欧洲政府的担忧，Google已经做出一系列隐私保护方面的承诺。施密特强调说：“无论如何，我们都会履行承诺。”

 

　　按照施密特的逻辑，Google收购DoubleClick交易引发忧虑或许是一件好事？而施密特对于此的回答是：“从一定程度上讲，的确是这样。”施密特表示：如果你在一家公司，而且有自己的信仰体系，经常了解一下外界对于你所在公司的看法，并与自己对公司的看法做比较，这总是一件好事。

 

相关文章：《微软若收购Yahoo，能否击败Google？》
http://cio.it168.com/t/2008-02-14/200802141653480.shtml

昨晚，接她下班回家，走在距离她半步的前面，偶然回头看见她低垂的脸和齐脖的短发，还有她的笑意淡淡倦倦，突然问她：“你愿意嫁给我吗？如果我一个月挣一万块钱，我都给你。如果只有一碗粥，你吃半碗，我把剩下的半碗封好暖在怀里，等你再吃的时候给你。”

她的头垂得更低，但是可以感觉到她在抿嘴笑，以及她脸颊上的羞赧。

我睁大眼睛，惊恐的眼神注视着她，等她的答复。

她似无意又似有意的点了一下头，动作轻微得不容易被人察觉到。

她答应了。

我上前把她揽在怀里。

然后，闹钟响了，我就醒了。